آیا یک شرکت قدیمی، توان فراگیری شیوه های نوین را دارد؟
چکیده
رویکرد های کارآفرینی سازمانی، برای سازمانها و شرکتهای سابقه داری که در محیطهای کاری پر رقابت، با مشکلات رشدی و اقتصادی دست و پنجه نرم میکنند، به شدت توصیه میگردد. البته، مطالعات و یافته های تجربی بسیار کمی در زمینه نحوه بکارگیری این رویکردهها در عمل توسط سازمانها، بدست داده شده است. در مطالعه موردی ارائه شده، به این بعد کمتر مورد توجه واقع شده، پرداخته شده است، بدین نحو که طی مصاحبه ای با مدیر عامل یک شرکت قدیمی، متوجه شدیم که چگونه این شرکت رویکرد خود را در شرایط اقتصادی بغرنج تجدید نمود. در این بررسی ایده های تئوریک مدلهای کارآفرینی سازمانی را ترسیم نموده و بر روی فعالیتهای کاربردی در پروسه تجدید استراتژیک متمرکز گردیده است: شرکت در واقع چه اقداماتی در راستای جبران کاهش بازده و تقویت جایگاه طولانی مدت خود در بازار، اتخاذ نموده است؟ یافته های این مطالعه علاوه بر تاکید بر ماهیت تصاعدی، فعال و ناپایدار رویکردهای کارآفرینی سازمانی، بیان میدارد که شرکتها برای اعمال موفقیت آمیز رویکردهای کارآفرینی سازمانی، نیازمند مشتریان و سایر شرکای خارجی با همان میزان اشتیاق کاری میباشند.
1- کسب و کار همیشه طبق انتظار پیش نمیرود.
در این مقاله، به مطالعه موردی یک مدیر عامل عادی که با وضعیتی بحرانی رودررو گردید، پرداخته شده است. مدیر عامل آقای فیرتانن، برای شرکت AdChance، یک شرکت بنگاه به بنگاه خدمات بازاریابی فنلاندی با سابقه، کار می کرد. رکود اقتصادی اخیر به طرز چشمگیری موقعیت مالی شرکتهای فنلاندی را تضعیف نمود؛ از سال 2008 الی 2009، میزان کلی بازده و سود عملیاتی به ترتیب 11% و 45% کاهش یافته و سود خالص – مخصوصا در شرکتهای بزرگتر، منفی گردید ( آمار فنلاند،2011). جای تعجب نیست که شرکت Adchance نیز به خاطر این افت وضعیت دچار خسارت شد. بحران از آنجایی شروع شد که یکی از مشتریان بزرگ شرکت تصمیم به قطع همکاری گرفت، و شرکت برای جبران خسارات جدی وارده ناشی از این تصمیم، واکنشهای فوری و کوتاه مدت مقتضی را صورت میداد. این امر منجر به یک تجدید رویکردی چشمگیر برای تضمین آینده ای گسترده برای AdChance در بازار گردید.
6- محیط بیرونی چگونه بر موفقیت تجدید استراتژیک تاثرگذار است؟
یافته های این مطالعه، موکد نقش عومال محیطی بر بکارگیری رویکردهای کارآفرینی سازمانی است.به طور ویژه، گویا مشتریان از نقشی حیاتی برخوردارند. مشتریان را همانند روایات تجدید استراتژیک، میتوان به سه دسته پسرونده، پیشرونده و ثابت تقسیم نمود (ر.ک گرگن و گرن، 1996).
برای موفقیت آمیز بودن روند رویکرد تصاعدی، AdChance نیازمند مشتریانی جدید با اهدافی والا بود. وجود تطابق میان شوق کاری شرکت و مشتری اول آن، تاثیر مثبتی بر عملکرد هر دو شرکت گذاشت. از سوی دیگر توسعه عملکرد مشتریان فعلی پسرونده یا ثابت میباشد. مشتریان پیشرونده جدید، باعث افزایش عملکرد کارآفرینی سازمانی میشدند، چرا که با آینده شرکت تناسب بیشتری داشتند، اما مشتریان قدیمی با پافشاری بر روی طرق سنتی کسب و کار شرکت، جلوی اعمال شیوه کارآفرینی سازمانی را میگرفتند. از نقطه نظر برتری رقابتی (ر.ک ایرلند و وب، 2007)، مشتریان جدید نشانگر موقعیتهایی بودند که در آنها، شرکت با اقدامات کنشگرایانه، حدود فعالیت تجاری خود را گسترش میدهد. در نقطه مقابل، برنامه های مطروحه توسط مشتریان قدیمی، علیرغم بازده مثبت، همچون مانعی بر سر راه رشد شرکت به حساب می آمدند.
Abstract
Corporate entrepreneurship (CE) strategies are widely recommended for established firms to solve growth- and economic performance-related problems that they encounter in highly competitive business environments. However, relatively little empirical light has been shed on practical CE strategy processes and how they function in the everyday lives of organizations. The case study presented herein addresses this underexplored issue by describing how one long-established firm in dire economic circumstances renewed its strategy, as related by an interview with the company's managing director. The analysis draws on the theoretical ideas of corporate entrepreneurship models and focuses on practical activities within the strategic renewal process: What did the case firm actually do to compensate for decreasing turnover and to improve its longer-term position in the market? The findings underscore the progressive, proactive, and impermanent nature of CE strategies; further, they suggest that firms need clients and other external partners with equally ambitious business objectives in order to successfully implement their CE strategies.
1. Business does not always go as planned
This article presents a case study of a real, and fairly typical, managing director faced with a crisis situation. The managing director, Mr. Virtanen, worked for AdChance, a Finnish business-to-business marketing services firm with a long history in the domain. The recent recession significantly weakened the financial position of Finnish firms in this particular field; from 2008 to 2009, overall turnover decreased by 11% and operating profits by 45%, resulting in negative net profits–—especially in larger firms (Statistics Finland, 2011). Not surprisingly, AdChance suffered from this downswing. The crisis began when a major client decided to leave the company, which demanded quick, short-term actions to compensate for acute financial losses. This led to a profound strategic renewal to safeguard AdChance’s longer-range future in the market.
6. How does the external environment influence the success of strategic renewal?
The findings of this study underscore the role of the external environment in leveraging CE strategies. In particular, the role of clients seems to be essential. As strategic renewal stories can be progressive, regressive, or stable, clients can also be categorized in the same manner (see Gergen & Gergen, 1986).
AdChance needed demanding new clients with high targets in order for a progressive strategy process to emerge. A compatible level of ambition between the agency and its first new client positively affected the performance of both firms. On the other hand, existing clients represented stable, or even regressive, performance development. Progressive new clients enhanced the effectiveness of CE because they better suited the agency’s future, whereas stable or regressive existing clients slowed CE implementation by clinging to the agency’s past ways of doing business. In terms of competitive advantage (see Ireland & Webb, 2007), new clients represented opportunity exploration where the proactive suggestions of the agency expand its current and future business boundaries. In contrast, the incoming briefs of existing clients represented opportunity exploitation that did guarantee a certain turnover level, but seemed nonetheless to forestall the agency’s growth.
چکیده
1- کسب و کار همیشه طبق انتظار پیش نمیرود.
2- کارآفرینی سازمانی: تجدید و بازبینی چه نتایجی به ارمغان می آورد؟
3- شرکت موضوع بحث
4= رسیدگی عملی به معضل بازسازی
1-4- ایجاد دیدگاه کارآفرینانه استراتژیک
2-4- ایجاد یک ساختار سازمانی حامی کارآفرینی
3-4- جلب کارآفرینانه نخستین مشتری
4-4- بهره برداری از نتایج
5-4- پیش بینی آینده: بقا یا مبارزه
5- درسهایی که آموختیم و توصیه های عملی
6- محیط بیرونی چگونه بر موفقیت تجدید استراتژیک تاثرگذار است؟
Abstract
1. Business does not always go as planned
2. Corporate entrepreneurship: What does renewal entail?
3. The case firm
4. Tackling the renewal problem in practice
4.1. Formulating an entrepreneurial strategic vision
4.2. Creating a pro-entrepreneurship organizational architecture
4.3. Acquiring the first new client entrepreneurially
4.4. Enjoying the results
4.5. Forecasting the future: Surviving or struggling
5. Lessons learned and recommendations for action
6. How does the external environment influence the success of strategic renewal?
- اصل مقاله انگلیسی با فرمت ورد (word) با قابلیت ویرایش
- ترجمه فارسی مقاله با فرمت ورد (word) با قابلیت ویرایش، بدون آرم سایت ای ترجمه
- ترجمه فارسی مقاله با فرمت pdf، بدون آرم سایت ای ترجمه