نقش واسطه گر جو روبط کارمندان در ارتباط بین HRM استراتژیک و عملکرد سازمانی
ترجمه شده

نقش واسطه گر جو روبط کارمندان در ارتباط بین HRM استراتژیک و عملکرد سازمانی

عنوان فارسی مقاله: نقش واسطه گر جو روبط کارمندان در ارتباط بین HRM استراتژیک و عملکرد سازمانی در بانک های چینی
عنوان انگلیسی مقاله: The mediating role of the employee relations climate in the relationship between strategic HRM and organizational performance in Chinese banks
مجله/کنفرانس: مجله نوآوری و دانش - Journal of Innovation & Knowledge
رشته های تحصیلی مرتبط: مدیریت
گرایش های تحصیلی مرتبط: مدیریت منابع انسانی، مدیریت عملکرد، بانکداری، مدیریت استراتژیک، مدیریت استراتژیک منابع انسانی
کلمات کلیدی فارسی: جو روابط کارمندان، عملکرد سازمانی، HRM استراتژیک، چین، بانک‌ها
کلمات کلیدی انگلیسی: Employee relations climate - Organizational performance - Strategic HRM - China - Banks
نوع نگارش مقاله: مقاله پژوهشی (Research Article)
نمایه: Master Journal - DOAJ
شناسه دیجیتال (DOI): https://doi.org/10.1016/j.jik.2016.12.003
دانشگاه: دانشکده تجارت و مدیریت Glorious Sun، دانشگاه دونگوا، چین
ناشر: الزویر - Elsevier
نوع ارائه مقاله: ژورنال
نوع مقاله: ISI
سال انتشار مقاله: 2018
شناسه ISSN: 2444-569X
صفحات مقاله انگلیسی: 8
صفحات ترجمه فارسی: 22 (2 صفحه رفرنس انگلیسی)
فرمت مقاله انگلیسی: pdf و ورد تایپ شده با قابلیت ویرایش
فرمت ترجمه فارسی: pdf و ورد تایپ شده با قابلیت ویرایش
مشخصات ترجمه: تایپ شده با فونت B Nazanin 14
ترجمه شده از: انگلیسی به فارسی
وضعیت ترجمه: ترجمه شده و آماده دانلود
آیا این مقاله بیس است: بله
آیا این مقاله مدل مفهومی دارد: دارد
آیا این مقاله پرسشنامه دارد: دارد
آیا این مقاله متغیر دارد: دارد
آیا منابع داخل متن درج یا ترجمه شده است: بله
آیا توضیحات زیر تصاویر و جداول ترجمه شده است: بله
آیا متون داخل تصاویر و جداول ترجمه شده است: بله
کد محصول: 10616
رفرنس: دارای رفرنس در داخل متن و انتهای مقاله
رفرنس در ترجمه: در داخل متن و انتهای مقاله درج شده است
ترجمه فارسی فهرست مطالب

چکیده 


پیشگفتار


چارچوب نظری و فرضیه


پیش زمینه HRM در چین


مدیریت استراتژیک منابع انسانی و عملکرد سازمان


جو روابط کارمندان


متدلوژی


نمونه‌برداری و جمع‌آوری داده‌ها


متغیرهای و معیارها


مدیریت استراتژیک منابع انسانی (متغیر وابسته)


جو روابط کارمندان (متغیر واسطه‌گر)


عملکرد عملیاتی (متغیر وابسته)


نتایج 


اعتبار اندازه‌گیری


تعصب روش مشترک


ارزیابی هم خطی بودن


اندازه‌گیری و مدل ساختار


بحث و نتیجه‌گیری


پیامدهای عملی


محدودیت‌ها و پیامدهای آینده

فهرست انگلیسی مطالب

Abstract


Introduction


Theoretical framework and hypothesis


Back ground of HRM in China


Strategic human resource management and organization performance


Employee relations climate


Methodology


Sampling and data collection


Variables and measures


Strategic human resource management (independent variable)


Employee relations climate (mediating variable)


Operational performance (dependent variable)


Results


Measurement validity


Common method bias


Collinearity assessment


Measurement and structure model


Discussion and conclusion


Implications for practice


Limitations and future implication

نمونه ترجمه فارسی مقاله

چکیده


در محیط کسب و کار امروزی، ایجاد جوی مثبت برای عملکرد و رشد سازمانی مهم است. جو مثبت ارتباط کارمندان، محیطی اجتماعی را ایجاد می‎‌کند که مشارکت بالای کارمندان و فرهنگ متمرکز با کارمندان را تشویق می‌کند. در پاسخ به این جو، کارمندان احساس راحتی کرده و نقش مثبتی در عملکرد سازمانی دارند. با توجه به شدت رقابت در صنعت خدمات، بانک‌ها باید نحوه تاثیر جو روابط کارمندان و روندهای HRM روی عملکرد سازمانی را بشناسند. بانک‌ها همچنین نیاز به دانستن این دارند که کدام جو روابط کارمندان به بهترین صورت نیازهای سازمان را براورده می‌کند. از اینرو، این مطالعه به بررسی نحوه تاثیر جو روابط کارمندان روی ارتباط بین روندهای HRM استراتژیک و عملکرد سازمانی در بانک‌های چینی می‌پردازد. کارمندان ارشد بانک‌های چینی در شانگهای، با پاسخ به پرسشنامه نظرسنجی، داده‌ها را فراهم ساختند. برای آزمایش فرضیات و ارزیابی اعتبار سنجش، از CFA و SEM در AMOS استفاده شد. نتایج نشان می‌دهند که HRM استراتژیک دارای ارتباط مثبت معناداری با عملکرد عملیاتی است. علاوه‌براین، مشاهده شد که جو روابط کارمندان، واسطه ارتباط بین HRM استراتژیک و عملکرد سازمانی است. داده‌های مقطعی، نمونه هدف محدود (یعنی، کارمندان بانک)، و ناحیه هدف محدود (یعنی، شانگهای)، محدودیت‌های این مطالعه هستند. علاوه‌براین، ابعاد عملکرد سازمانی به طور دقیق شناسایی نشدند. در نهایت، ارتباط فرضیه‌سازی شده تنها برای بخشی خاص (یعنی، بخش بانکداری) مورد بررسی قرار گرفت.


پیشگفتار


مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) در اواخر دهه 1970 و دهه 1980 به عنوان روشی برای مدیریت کارمندان در محیطی به طور فزاینده متلاطم، متغیر و غیر قطعی توسعه یافت. کلمه SHRM به چند روش توسط محققان و متخصصان مختلف تحت زمینه مدیریت تعریف شده است، در حالی که ساده‌ترین تعریف و شناخت، «الگوی فعالیت‌ها و پیشرفت‌های در نظر گرفته شده برنامه‌ریزی شده منابع انسانی برای توانمندسازی سازمان در دستیابی به اهداف خود» است (رایت و مکماهان، 1992). SHRM شامل همه فعالیت‌های مربوط به اجرای نیازهای استراتژیک کسب و کار به منظور اثرگذاری روی رفتار کارمندان است، که توسط یک واحد کسب و کار یا سازمان اجرا می‌شود (نیشی و رایت، 2007). در حالی که دلری و شاو (2001) اظهار داشتند که حداقل دو ویژگی اصلی وجود دارند که تحقیقات SHRM را نسبتا از تحقیقات سنتی‌تر HRM متمایز می‌سازند. ویژگی اول روی نقش استراتژیک روشنگرانه بر افزایش اثربخشی سازمانی از طریق منابع سازمانی تاکید دارد؛ ویژگی دوم درباره سطح تجزیه و تحلیل است. معمولا، محققان علاقمند به HRM دارای سطح تجزیه و تحلیل فردی هستند و به بررسی تاثیر HRM روی عملکرد سطح-کارمندان، به عنوان مثال، عملکرد وظیفه، غیبت، و گردش مالی می‌پردازند (گریفث، هوم، و گائرتنر، 2000؛ هریسون و مارتوکچیو، 1998)؛ در حالی که محققان SHRM دارای تجزیه و تحلیل سطح سازمانی یا واحد کسب و کار با تمرکز اصلی روی پیامدهای عملکردی سطح بالاتر، از قبیل بازه روی دارایی‌ها، بازده روی سود سهام، و ارزش بازاری شرکت هستند (دلری و دوتی، 1996؛ هاسلید، 1995؛ راجرز و رایت، 1998؛ رایت، 1998). دانستن این که HR چگونه عملکرد سازمانی را افزایش می‌دهد مناسب‌تر است (لپاک، لیائو، چانگ و هاردن، 2006)، زیرا چشم‌انداز سیستمی را برای بررسی اثرات مجموعه‌ای از روندهای HR در نظر می‌گیرد (رایت و مکماهان، 1992).


بحث و نتیجه‌گیری


در چند سال گذشته شاهد پیشرفت‌های اساسی در روندهای HRM استراتژیک در شرکت‌های چینی بوده‌ایم. نه تنها شرکت‌های بین‌المللی خارجی (FIEs)، این روندها را اتخاذ کرده‌اند، بلکه شرکت‌های دولتی (SOEs) بزرگ و اصلاح شده نیز در خط مقدم ایجاد این تغییرات بوده‌اند. علاوه‌بر این روندهای مربوط به عملکرد، محیط کار نیز برای ملاحظه اثربخشی سازمانی مهم است. به عنوان مثال، تحقیقات نشان می‌دهند هر کارمند تقریبا یک چهارم تا یک سوم از عمر کاری خود را در محل کار صرف می‌کند (هارتر، اسکمیدت، و کیس، 2003)، بنابراین، مسئولیت سازمان در برابر او فراهم ساختن محیط کاری است که در آن، کارمندان دارای احساس خوب، انگیزه و مشارکت داشته باشند؛ زیرا جوی که کارمندان در آن مشارکت داشته یا ادراک می‌شوند در ارتباط مثبت با اثربخشی سازمانی در جهانی به شدت رقابتی خواهد بود (هاسلید، 1995؛ لاولر، 1996؛ ریوردان و همکاران، 2005).

نمونه متن انگلیسی مقاله

Abstract


In today's business environment, establishing a positive climate is becoming increasingly important for organizational growth and performance. A positive employee relations climate creates a social atmosphere, which encourages high employee involvement and an employee-centered culture. In response, employees feel comfortable and contribute positively to organizational performance. Given the intensity of competition in the service industry, banks must understand how the employee relations climate and HRM practices affect organizational performance. Banks also need to know which employee relations climate best meets the needs of the organization. Accordingly, this study examined the way the employee relations climate mediates the relationship between strategic HRM practices and organizational performance in Chinese banks. Senior employees of Chinese banks based in Shanghai provided data by responding to a survey questionnaire. CFA and SEM in AMOS 18 were used to test the hypotheses and evaluate measurement validity. The results indicate that strategic HRM has a significant positive relationship with operational performance. In addition, the employee relations climate was found to mediate the relationship between strategic HRM and organizational performance. Cross-sectional data, a restricted target sample (i.e., bank employees), and a restricted target area (i.e., Shanghai) are limitations of this study. In addition, the dimensions of organizational performance were not identified in detail. Finally, the hypothesized relationship was explored only for a specific sector (i.e., the banking sector).


Introduction


The concept of strategic human resource management (SHRM) is developed in the late 1970s and the 1980s as a way of managing employees in an increasingly turbulent and fast-changing, uncertain environment. The wordSHRMhas defined in several ways by different researchers and practitioners under the management context, whereas, the most simple definition and understanding is; “pattern of planned human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its goals” (Wright & McMahan, 1992). It includes all of the activities to implement the strategic needs of business to affect the behavior of employees, implemented by a business unit or an organization (Nishii & Wright, 2007). Whereas, Delery and Shaw (2001) stated that there are at least two main features comparatively differentiate the SHRM research from more traditional HRM research. First, it focuses on the enlightening strategic role to enhance organizational effectiveness through the human resource; and second feature is about the level of analysis. Usually, researchers belongs to HRM have individual level analysis and examining the impact of HRM-practices on employee-level performance, for example, task performance, absenteeism, and turnover (Griffeth, Hom, & Gaertner, 2000; Harrison & Martocchio, 1998); whereas, SHRM researchers have business-unit or organizational level analysis with primary focus on higher level performance outcomes, for example, return on assets, return on equity, firm market value (Delery & Doty, 1996; Huselid, 1995; Rogers & Wright, 1998; Wright, 1998). It is more appropriate to understand that how HR enhance organizational outcomes (Lepak, Liao, Chung, & Harden, 2006), as it assumes a system view to inspect the effects of bundles of HR practices (Wright & McMahan, 1992).


Discussion and conclusion


The past few years have witnessed dramatic developments in strategic HRM practices in Chinese enterprises. Not only have foreign international enterprises (FIEs) adopted these practices, but large and reformed state owned enterprises (SOEs) are also in the forefront of making these changes. Beside these practices concerning performance, the work environment is also important to consider for organizational effectiveness. For example, research shows that an employee spent about a quarter to a third of their waking life at work (Harter, Schmidt, & Keyes, 2003), So its responsibility of the organization to provide such working environment in which employee feels good, motivates and involved themselves; because a climate in which employee involved or perceived will be positively associated with organizational effectiveness in a hypercompetitive world (Huselid, 1995; Lawler, 1996; Riordan et al., 2005).

محتوای این محصول:
- اصل مقاله انگلیسی با فرمت pdf
- اصل مقاله انگلیسی با فرمت ورد (word) با قابلیت ویرایش
- ترجمه فارسی مقاله با فرمت ورد (word) با قابلیت ویرایش، بدون آرم سایت ای ترجمه
- ترجمه فارسی مقاله با فرمت pdf، بدون آرم سایت ای ترجمه
قیمت محصول: ۳۳,۲۰۰ تومان
خرید محصول
  • اشتراک گذاری در

دیدگاه خود را بنویسید:

تاکنون دیدگاهی برای این نوشته ارسال نشده است

نقش واسطه گر جو روبط کارمندان در ارتباط بین HRM استراتژیک و عملکرد سازمانی
مشاهده خریدهای قبلی
نوشته های مرتبط
مقالات جدید
پیوندها