ترکیب عوامل کلیدی موفقیت با کارت امتیاز متوازن

شرکت‌هایی فعال در محیط‌های کسب و کار با جَو سریع باید شاخص‌های عملکرد مالی قابل تعیین توسط هر دوی عوامل کلیدی موفقیت  (CSF) و کارت امتیاز متوازن  را به طور دقیق مورد توجه قرار دهند. این مقاله به بررسی ارتباط بین عوامل کلیدی موفقیت و کارت امتیاز متوازن را می‌پردازد و چارچوبی را برای مرتبط ساختن این دو سیستم طراحی می‌کند. مقاله بر اساس پروژه پژوهشی شش ساله با 15 شرکت در هلند است و برخی از مطالعات موردی، نحوه به کارگیری روش یکپارچه در طیف وسیعی از صنایع برای فراهم ساختن سیستم مناسب‌تر مدیریت عملکرد را نشان می‌دهند. 

پیشگفتار

هنگام اجرای استراتژی فعلی، سازمان‌ها چگونه استراتژی‌های در حال ظهور را انتخاب می‌کنند؟ آیا کارت امتیاز متوازن قادر به ارائه همزمان شاخص‌های عملکرد مناسب برای هر دو وظیفه است؟ دریافتیم که روش‌های مبتنی بر عوامل بازار-محور اصلی موفقیت می‌توانند به مدیران در برخورد مناسب با تنش بین پیاده‌سازی و فرمولبندی استراتژی کمک کنند. این روش‌ها برای شرکت‌های فعال در بازارهای پویا با نیازهای به سرعت در حال تغییر مشتریان سودمند خواهند بود. شاخص‌های عملکرد غیر مالی می‌توانند بینش‌هایی را در مورد عملکرد سازمان ارائه دهند. به عنوان نتیجه‌ای از تلاقی (همپوشانی)  عوامل، هر دوی دانشگاهیان و متخصصان به مدیریت عملکرد علاقمند هستند؛ این عوامل عبارتنداز: افزایش مدیریت کیفیت کل ، افزایش توجه مدیران به اهمیت تمرکز روی مشتریان، کار جانسون و کاپلان  در زمینه وابستگی بیش از حد به اعداد مالی، و پیشرفت‌های در فناوری اطلاعات که استفاده از مقدار و طیف وسیعی از اطلاعات را تسهیل می‌کنند. تنها تعداد محدودی از مطالعات تجربی به بررسی اثرات عملکردی استفاده از معیارهای غیر مالی پرداخته‌اند. برخی مطالعات، نتایج مطلوبی را کشف می‌کنند؛ مطالعات دیگر، تاثیر ناواضح‌تری را روی عملکرد می‌یابند. این می‌تواند نشان دهنده این باشد که سیستم «درست» مدیریت عملکرد  همیشه به سادگی قابل توسعه و شناسایی نیست. ادعا می‌کنیم که استفاده از عوامل بازار-محور اصلی موفقیت، کلیدی برای سیستم مدیریت عملکردی است که اطلاعات درباره نیازهای متغییر مشتریان را فراهم می‌کند. این نتیجه‌گیری پس از انجام پروژه پژوهشی شش ساله به دست آمد که شامل مطالعه 15 شرکت در هلند بود. چارچوبی را برای ترکیب کارت امتیاز متوازن و عوامل کلیدی موفقیت طراحی کرده‌ایم که خود، سیستم یکپارچه‌ای را برای پشتیبانی از اجرای استراتژی فراهم می‌کند و همچنین دارای توانایی بررسی استراتژی منتخب است. این سیستم یکپارچه به ویژه برای شرکت‌های در محیط‌های پویا ارزشمند است. یکی از شرکت‌های اجرا کننده این سیستم یکپارچه، اوتوبایکی  بود (شکل 3). این شرکت، روش CSF را در تشخیص تغییرات بازار، مفید یافت، اگرچه پیش از آن برای اجرای استراتژی از کارت امتیاز متوازن استفاده کرده بود. کاپلان و نورتون ، روش کارت امتیاز متوازن را معرفی کردند که شیوه‌ای برای طراحی سیستم مدیریت عملکرد با در نظر گرفتن شاخص‌های غیر مالی است. کارت امتیاز متوازن شامل انواع معیارهای عملکرد، از جمله عملکرد مالی، روابط مشتری، فرایندهای کسب و کار داخلی، و یادگیری و رشد است. طرفداران کارت امتیاز متوازن پیشنهاد می‌کنند که هر واحد در سازمان باید کارت امتیاز خود را با انتخاب معیارهای نشان دهنده استراتژی کسب و کار آن واحد توسعه دهد. عوامل کلیدی موفقیت (CSFs) را می‌توان به عنوان ابزار دیگری برای انتخاب شاخص‌های غیر مالی در نظر گرفت. هنگام استفاده از CSFs برای فرمولبندی استراتژی، روش  CSFsبرای کنترل استراتژیک در نظر گرفته می‌شود. این روش برای به دست آوردن عوامل کلیدی موفقیت از بازار به کار می‌رود. این CSFها (عوامل کلیدی موفقیت) سپس در فرایندهای کلیدی کسب و کار و متغییرهای حیاتی کنترل تقسیم‌بندی می‌شوند. هر دوی روش‌ CSFs و کارت امتیاز متوازن، توجه را در جهت «عوامل کلیدی موفقیت سازمان» هدایت می‌کنند. این مقاله به کاوش ارتباط بین روش CSFs و کارت امتیاز متوازن می‌پردازد. در تجزیه و تحلیل خود از ارتباط بین کارت امتیاز متوازن و روش CFS، بین کاربردهای کنترل تشخیصی، تعاملی و استراتژیک، تمایز ایجاد می‌کنیم. با به رسمیت شناخت قدرت بالقوه سیستم‌های کنترل مدیریت در فرایند فرمولبندی استراتژی، از سیمونز  پیروی می‌کنیم. سیستم‌های کنترل تشخیصی، سیستم‌های رسمی مورد استفاده برای نظارت پیروی از برنامه هستند و بنابراین برای اجرای استراتژی مفید هستند. کنترل تعاملی، روی عدم قطعیت‌های استراتژیک و بازبینی استراتژیک تمرکز دارد و در عین حال از اطلاعات به دست آمده از سیستم طراحی شده برای اجرای استراتژی استفاده می‌کند. سیستم کنترل استراتژیک، سیستمی رسمی با هدف بررسی و اصلاح مجدد استراتژی است. در این مقاله ادعا می‌کنیم که کارت امتیاز متوازن، فرصت‌هایی را برای کنترل تشخیصی و تعاملی، اما نه برای کنترل استراتژیک، فراهم می‌کند. این گزینه آخر امکان‌پذیر نیست زیرا استراتژی منتخب، اساس پر کردن کارت امتیاز متوازن است و اجرای این استراتژی، دلیلی اصلی استفاده از کارت امتیاز متوازن است. این گونه استدلال می‌شود که اجرا و بازبینی استراتژی منتخب، اهداف ناسازگاری هستند که منجر به اقدامات مبهمی می‌شوند. در مقابل، می‌توان از عوامل کلیدی موفقیت برای ایجاد ارتباط مستقیم با بازار استفاده کرد (روش کنترل استراتژیک CSFs) و بنابراین این روش می‌تواند منجر به سیستم کنترل استراتژیک شود. این روش به ویژه برای شرکت‌های مشتری-محوری سودمند است که با عدم قطعیت‌های استراتژیک بسیاری مواجه می‌شوند. نتیجه‌گیری بعدی از بحث متعاقب کارت امتیاز متوازن و روش کنترل استراتژیک CSFs به دست می‌‌آید. هدف کارت امتیاز متوازن، اجرای استراتژی منتخاب توسط سازمان با گزارش نتایج است، در حالی که روش کنترل استراتژیک CSFs، به عنوان هشدار به موقع در مورد تهدیدات بالقوه برای برنامه استراتژیک عمل می‌کند. استفاده ترکیبی از هر دو روش در مدیریت عملکرد توصیه می‌شود؛ آن‌ها در واقع مکمل هستند. استفاده تنها از کارت امتیاز متوازن ممکن است باعث شود که شرکت‌ها بسیار دیر متوجه تغییرات در بازار شود یا اصلا متوجه آن‌ها نشوند. تغییرات در بازار می‌توانند مستقیما از طریق کنترل استراتژیک بر اساس روش معرفی شده CSFs تشخیص داده شوند. 

Companies operating in a fast-paced business climate must pay careful attention to non-financial performance indicators, which can be determined by both the Balanced Scorecard and Critical Success Factors. This paper analyses the relationship between the Balanced Scorecard and Critical Success Factors and devises a framework to bridge the two systems. The paper is based on a six-year research project of 15 companies in the Netherlands and some of the case studies illustrate how the integrated method can be employed across a variety of industries to provide a more adequate performance management system .

Introduction

How do organisations pick up emerging strategies while implementing the current strategy? Is the Balanced Scorecard able to bring about the right performance indicators for both tasks at the same time? We have found that a method based on market-orientated Critical Success Factors can help managers to deal effectively with the tension between strategy implementation and strategy formulation. This method would be of benefit for companies operating in dynamic markets with fast-changing customer needs. Non-financial performance indicators can provide insights into the functioning of an organisation. There has been heightened interest among both academics and practitioners in performance management as a result of a confluence of factors:1 the rise of Total Quality Management, the increasing attention of managers to the importance of focusing on the customers, Johnson’s and Kaplan’s work on over-dependence on financial numbers, and developments in information technology that facilitate the use of a vast amount and range of information. Only a limited number of empirical studies have examined the performance effects of using non-financial measures. Some studies find favourable results; others find a less clear impact on performance.2 This could indicate that the ‘right’ performance management system is not always easily developed and identified. We assert that the use of market-orientated critical success factors is key to a performance management system that provides information about changing customer needs. This conclusion was reached after a six-year research project which included a study of 15 companies in the Netherlands. We have devised a framework for combining the Balanced Scorecard and Critical Success Factors which itself provides an integrated system that gives support to strategy implementation as well as the ability to review the chosen strategy. This integrated system is especially valuable for companies in a dynamic environment. One company that implemented this integrated system was Autobikea (see Exhibit 3). This company found the CSF-method useful in detecting changes in the market, although it already had a Balanced Scorecard in place for strategy implementation. Kaplan and Norton introduced the method of the Balanced Scorecard, which is a way of designing a performance measurement system that takes into account non-financial indicators.3 The scorecard contains a variety of performance measures, including financial performance, customer relations, internal business processes, and learning and growth. Advocates of the Balanced Scorecard suggest that each unit in the organisation should develop and use its own scorecard, choosing measures that capture the unit’s business strategy.4 Critical Success Factors (CSFs) can be seen as another means of choosing non-financial indicators. In this article, we distinguish between the use of CSFs for strategy implementation and for strategy formulation. When CSFs are used for strategy formulation, the CSFs method for strategic control comes into view. This method is applied to derive Critical Success Factors from the market. These CSFs are then broken down into critical business processes and critical control variables. Both the Balanced Scorecard and the CSFs method direct attention to ‘what is important for the success of an organisation’. This article explores the relationship between the CSFs method and the Balanced Scorecard. In our analysis of the relationship between the Balanced Scorecard and the CSFs method, we distinguish between applications of diagnostic, interactive and strategic control. We follow Simons by recognising the potential power of management control systems in the strategy formulation process.5 Diagnostic control systems are formal systems used for monitoring the adherence to plan and are thus useful for strategy implementation. Interactive control focuses on strategic uncertainties and strategic review, while using information from the system that is designed for strategy implementation. A strategic control system is a formal system that aims at reviewing and reformulating strategy. In this article, we contend that the Balanced Scorecard provides opport unities for diagnostic and interactive control, but not for strategic control. This last option is not feasible, because the chosen strategy is the basis for filling out the Balanced Scorecard, and implementation of this strategy is a major reason for the use of the scorecard. Implementation and review of the chosen strategy are argued to be irreconcilable objectives leading to ambiguous actions. In contrast, Critical Success Factors can be employed to establish a direct relationship with the market (the CSFs method of strategic control) and can, in this way, lead to a strategic control system. This is especially interesting for customer-orientated companies facing many strategic uncertainties. The following conclusion is drawn from the subsequent discussion of the Balanced Scorecard and the strategic control CSFs method. The aim of the Balanced Scorecard is to implement the strategy chosen by the organisation by reporting the results, whereas the strategic control CSFs method functions as a timely warning of potential threats to the strategic plan. Both methods are recommended for combined use in performance management; they are complementary. The use of the Balanced Scorecard alone may cause firms to notice changes in the market too late, if at all. Changes in the market can be detected directly through strategic control based on the introduced CSFs method.

پیشگفتار

کنترل مدیریت

کنترل استراتژیک

عوامل اصلی موفقیت

اجرای استراتژی

فرمولبندی استراتژی

روش کنترل استراتژیک CSFs

نمایش 1. اعمال روش CSFs در صنعت ماشین‌آلات فلزکاری

CNIC

نمایش 2. اعمال روش CSFs در صنعت ماشین‌آلات پرتوی X

شرکت MEDI

کارت امتیاز متوازن

کارت امتیاز متوازن و سیستم‌های کنترل

روش عوامل اصلی موفقیت و کارت امتیاز متوازن

نمایش 3. سیستم‌های مکمل به کار رفته در صنعت خرده‌فروشی، شرکت اوتوبایک

کارت امتیاز متوازن و روش عوامل اصلی موفقیت وارد عمل می‌شوند

نتیجه‌گیری

Introduction

Management control

Strategic control

Critical Success Factors

Strategy implementation

Strategy formulation

The CSFs method of strategic control

Exhibit 1. The CSFs Method Applied to the Metalworking Machinery Industry

Exhibit 2. The CSFs Method Applied to the X-ray Machinery Industry

The Balanced Scorecard

The Balanced Scorecard and control systems

The Critical Success Factors method and the Balanced Scorecard

Exhibit 3. The Complementary Systems Applied in the Retail Industry, Autobike Ltd

Balanced Scorecard and Critical Success Factors method put into practice

Conclusion