فرهنگ سازمانی و سبک رهبری
چکیده
بیشتر سازمانها در مواجهه با بحران بر رهبری اتکا می‌کنند که آنها را برای خارج شدن از بحران هدایت کند و این امر اغلب با نتایج فاجعه باری همراه است. در زمانیکه کنترل بحران از دست خارج می‌شود، این سازمانها تازه می‌فهمند که رهبر کنونی لزوماً دارای سبک رهبری مورد نیاز برای مدیریت مؤثر بحران نیست. ما سه اصل رهبری واکنش بحران (CRLP) را برای کمک به آمادگی و مدیریت موفقیت آمیز بحران ارائه می‌دهیم. ما برای همراهی با CRLP، ماتریس رهبری واکنش بحران (CRLM) را ارائه می‌دهیم که یک راهنمای تجویزی برای کمک به سازمان است تا واکنش اولیه خود را بهبود ببخشند و اثربخشی تلاشهای مدیریت بحران را افزایش دهند. با ترکیب عامل فرهنگ سازمانی با هر یک از سبکهای رهبری، CRLM یک متدولوژی استاندارد را فراهم می‌آورد که هماهنگی سازمانها را با بهترین رهبر ممکن برای واکنش بحران میسر می‌سازد. ما یک مطالعه موردی در دنیای واقعی را ارائه می‌دهیم که اجرای موفقیت آمیز این رویکرد را توضیح می‌دهد: بحران تایوان-4 نیروی هوایی ایالات متحده. سازمان‌هایی که این متدولوژی را اتخاذ می‌کنند می‌توانند با اطمینان شخص مناسبی را برای یک واکنش مؤثر و سریع نسبت به بحران انتخاب نمایند.
1. حادثه تایوان-4: یک بحران پرخطر و بزرگ
در آگوست 2006، نیروی هوایی ایالات متحده (USAF) اشتباهاً بجای اینکه چهار بسته باتری جایگزین مورد درخواست برای استفاده در ناوگان هلی کوپترهای UH-1 Huey را ارسال کند، چهار فیوز هسته‌ای را ارسال کرد که در پرتاب کلاهکهای هسته‌ای در ICBMs Minuteman به تایوان کمک کرد. این خرابکاری یک مسئله مربوط به امنیت ملی بود که اعتبار USAF را مورد تهدید قرار داد. بیش از 18 ماه بعد مقامات وزارت دفاع (DoD) تازه متوجه شدند که قطعات اشتباهی ارسال شده است و این اخبار در مارس 2008 در رسانه‌ها منتشر شد (White، 2008). رابرت گیس، وزیر دفاع ایالات متحده از این حادثه مشوش شد و برای بررسی فوری مسئله اقدام کرد. در یک حرکت بی سابقه در تاریخ نظامی ایالات متحده، دو مقام عالی رتبه، وزیر نیروی هوایی Michael Wynne و رئیس کل ستاد Michael Moseley، در ژوئن 2008 مجبور شدند تا استعفا دهند. این حادثه یک بحران را به وجود آورد زیرا توانایی USAF را برای امنیت و مسئولیت پذیری برای انبار تسلیحات هسته‌ای مورد تهدید قرار داد. این مقاله بر بحرانهایی مانند بحران تایوان-4 تمرکز دارد- یعنی بحرانهای پرخطر و بزرگ با تاثیرات بالقوه و بسیار شدید که می‌توانند اعتبار و حتی بقای سازمانهای مربوطه را مورد تهدید قرار دهند.
Abstract
Most organizations faced with a crisis will rely on the leader in place at that time to lead them out of the crisis, often with disastrous results. When the crisis gets out of hand, these organizations realize belatedly that the current leader does not necessarily possess the leadership style required to manage the crisis effectively. We present three crisis response leadership principles (CRLP) to help organizations successfully prepare for and manage a crisis. To accompany the CRLP, we provide the crisis response leadership matrix (CRLM), a prescriptive guide to help an organization improve its initial response and enhance the effectiveness of its crisis management efforts. Combining the element of organizational culture with individual leadership styles, the CRLM offers a standard methodology that allows organizations to match a given crisis with the best possible crisis response leader. We present a real-world case study that describes a successful implementation of the approach: the U.S. Air Force Taiwan-4 crisis. Organizations adopting this methodology can confidently choose the right person to lead a swift, effective response to a crisis.
1. The Taiwan-4 incident: A high-risk, high-magnitude crisis
In August 2006, the United States Air Force (USAF) mistakenly sent four nuclear fuses that help trigger nuclear warheads in Minuteman ICBMs to Taiwan instead of four replacement battery packs requested for use in Taiwan’s fleet of UH-1 Huey helicopters. The misshipment was a matter of national security that threatened to undermine the credibility of the USAF. More than 18 months transpired before officials in the Department of Defense (DoD) realized the wrong parts had been shipped, and the news hit the media in March 2008 (White, 2008). U.S. Secretary of Defense Robert Gates found the incident disconcerting and launched an immediate investigation. In a move unprecedented in U. S. military history, two high-ranking officials, Secretary of the Air Force Michael Wynne and Chief of Staff General Michael Moseley, were forced to resign in June 2008. This incident presented a crisis because it threatened to undermine the ability of the USAF to secure and account for its nuclear weapons arsenal. This article focuses on crises like the Taiwan-4 incident–—namely, high-risk, highmagnitude crises with potential impacts so severe that they can threaten the credibility, perhaps even the survival, of the affected organizations.
چکیده
1. حادثه تایوان-4: یک بحران پرخطر و بزرگ
2. مدیریت بحران
2.1. واقعیت‌های مدیریت بحران
2.2. اصول رهبری واکنش بحران
3. چگونه ویژگیهای رهبری بر واکنش بحران تأثیر می‌گذارد
4. شناخت فرهنگ سازمانی و دلیل اهمیت آن
فرهنگ سازمانی و سبک رهبری
5. ماتریس رهبری واکنش بحران
5.1. تایلنول
5.2. نیوکک
5.3. Netflix
5.4. طوفان کاترینا
5.5. نفت بریتانیا
5.6. ایالت پن
5.7. یافته‌ها
6. تایوان -4: نیروی هوایی ایالات متحده با یک بحران جدی مواجه می‌شود
6.1. بحران تایوان -4 و اولین واقعیت مدیریت بحران
6.2. بحران تایوان -4 و دومین واقعیت مدیریت بحران
6.3. بحران تایوان -4 و سومین واقعیت مدیریت بحران
6.4. توقف و راه اندازی: کاربرد CRLP برای بهبود زنجیره تأمین ICBM
6.5. بحران تایوان -4 و اولین اصل رهبری بحران
6.6. بحران تایوان -4 و دومین اصل رهبری بحران
6.7. بحران تایوان -4 و سومین اصل رهبری بحران
7. موضوع مرکزی: مدیریت بحران تمام چیزها در مورد فرهنگ و رهبری است
منابع
Abstract
1. The Taiwan-4 incident: A high-risk, high-magnitude crisis
2. Managing crises
2.1. The realities of crisis management
2.2. Crisis response leadership principles
3. How leadership traits affect crisis response
4. Knowing the organizational culture and why it matters
5. The crisis response leadership matrix
5.1. Tylenol
5.2. New Coke
5.3. Netflix
5.4. Hurricane Katrina
5.5. British Petroleum
5.6. Penn State
5.7. Findings
6. Taiwan-4: The U.S. Air Force faces a serious crisis
6.1. The Taiwan-4 crisis and the first crisis management reality
6.2. The Taiwan-4 crisis and the second crisis management reality
6.3. The Taiwan-4 crisis and the third crisis management reality
6.4. Off and running: Applying CRLP to the ICBM supply chain recovery
6.5. The Taiwan-4 crisis and the first crisis leadership principle
6.6. The Taiwan-4 crisis and the second crisis leadership principle
6.7. The Taiwan-4 crisis and the third crisis leadership principle
7. The heart of the matter: Crisis management is all about c
- ترجمه فارسی مقاله با فرمت ورد (word) با قابلیت ویرایش، بدون آرم سایت ای ترجمه
- ترجمه فارسی مقاله با فرمت pdf، بدون آرم سایت ای ترجمه