دانلود رایگان مقاله دیدگاه فرآیند گرا در مدیریت ارتباط با مشتری و عملکرد سازمانی

چکیده

         تحقیقات بر روی لینک عملکرد CRM با توجه به ابعاد مختلف CRM به چند بخش تقسیم شده است. در این تحقیق جنبه های مختلف CRM در نظر گرفته می شود، چارچوبی فرآیند گرا به منظور آزمایش رابطه میان منابع CRM، قابلیت های پردازش CRM و عملکرد سازمانی ارائه می گردد. بر اساس دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV) شرکت، منابع CRM به صورت «منابع CRM فنی» و «منابع CRM زیربنایی» تقسیم بندی می شوند. داده های 77 شرکت ارائه دهنده اینترنت ایرانی در یک بررسی میدانی جمع آوری شده است. تجربه عملی نشان می دهد که سازه اصلی خواص کلیدی روان شناختی از جمله قابلیت اطمینان و اعتبار را شرح می دهد. نتایج این مطلب را آشکار می سازند که فرآیندهای CRM نسبت به منابع CRM فنی از منابع زیربنایی CRM تأثیر بیشتری می پذیرند. علاوه بر این یافته ها نشان می دهند شرکت هایی که قابلیت های فرآیند CRM آن ها بهبود یافته است، عملکرد سازمانی بهتری دارند.

1. معرفی

          در محیط کسب و کار معاصر مشتریان هسته مرکزی بازاریابی می باشند و CRM تبدیل به اولویت شرکت ها شده است (Karakostas، Kardaras و Papathanassiou، 2005؛ Rust، Zeithaml و Lemon، 2000). دانشگاهیان و افراد برجسته بازار اعتقاد دارند که استراتژی مشتری گرا برای بقا و موفقیت شرکت ها در این بازار اشباع شده حیاتی می باشد (Heinrich، 2005). شرکت های اقتصادی، صرف نظر از اندازه سازمانی شان، به صورت کلی، سالانه میلیون ها دلار را صرف برنامه های کاربردی CMR می کنند (Ngai، 2005؛ Zablah، Bellenger و Johnston، 2004). اگرچه برخی تحقیقات دانشگاهی شواهدی دال بر ارتباط مثبت بین CRM و عملکرد یافته اند (Coltman، 2006؛ Mithas، Krishnan و Fornell، 2005؛ Sin، Tse و Yim، 2005) اما بسیاری از گزارشات اقتصادی و دانشگاهی نتایج تاامید کننده ای داشتند (Chen و Wang، 2006؛ Heinrich، 2005؛ Richards و Jones، 2008؛ Rigby، Reichheld و Schefter، 2002؛ Zablah و همکاران، 2004). در سال 2003 Gartner گزارشی داد که در آن 70 درصد پروژه های CRM در عملکرد شرکت بهبودی ایجاد نکرده اند و یا به طور کامل شکست خورده اند (Richards و Jones، 2008). این نتایج متناقض مشابه اصطلاح «تناقض بهره» است که دانشگاهیان در رشته فناوری اطلاعات (IT) دارند (Albadvi، Keramati و Razmi، 2007). این امر می تواند یکی از دلایلی باشد که CRM یک زمینه نو ظهور است (Richards و Jones، 2008).

          برای اصلاح این وضعیت ابتدا باید مشخص کنیم که مشکل از کجا ناشی می شود. با بررسی گزارشات دو مشکل مرتبط با لینک عملکرد CRM را می یابیم. 

        نخست اینکه، بسیاری از شرکت ها CRM را به عنوان راه حل IT و یک فن آوری برای استراتژی بازاریابی در نظر می گیرند (Peppard، 2000؛ Reinartz، Krafft و Hoyer، 2004؛ Rigby و همکاران، 2002). در طول سالیان متمادی محققان IT سعی بر این داشتند که به این سوال پاسخ دهند که چرا IT یک مزیت رقابتی مستقیم ارائه نمی کند. پاسخ واضحی که بسیاری از مقالات نیز به آن اشاره داشتند این بود که، بدست آوردن IT در بازاری رقابتی بسیار آسان است. به عبارت دیگر، فن آوری به خودی خود نمی تواند موفقیت یا شکست را در یک استراتژی اقتصادی به همراه آورد(Mooney، Gurbaxani و Kraemer، 1996). چنین امری برای CRM نیز اتفاق افتاد. بسیاری از شرکت ها می توانند CRM مشابهی را از فروشنده ای مشابه تهیه نمایند. بنابراین، چه عاملی موجب تفاوت CRM‌ در بازاریابی رقابتی می گردد؟ از آنجا که برخی مشکلات منجر به تناقض بهره IT شده است، ما به دنبال بدست آوردن بهره وری مفیدی از آن می باشیم. با انجام این کار مشاهده نمودیم که برخی محققان بر روی دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV) شرکت کار کرده اند و آن را به منظور شرح تناقض بهره وری IT بسط داده اند (Bharadwaj، 2000؛ Santhanam و Hartono، 2003؛ Melville، Kraemer و Gurbaxani، 2004). دیگران بر روی عوامل تأثیرگذار بر رابطه IT و عملکرد تحقیق نموده اند (Keramati و Albadvi؛ 2006؛ Albadvi و همکاران،‌2007). از همه مهمتر، برخی از محققان از یک رویکرد فرایند گرا برای توضیح چگونگی تاثیر IT بر عملکرد استفاده نموده اند (Mooney و همکاران، 1996؛ Radhakrishnan، Zu و Grover، 2008).

           دلیل دوم به مفهوم CRM باز می گردد. فن آوری بعد مشترک CRM و IT می باشد، اما CRM به تنهایی فن آوری محسوب نمی شود. CRM ماهیتی چند بعدی داشته (Payne و Frow، 2005) و نتایج مورد انتظار را از طریق عدم حضور مفهومی مشترک تولید نمی کند (LaPlaca، 2004). مدل های گوناگونی توسعه داده شدند تا چگونگی تأثیر آن را بر عملکرد سازمانی نشان دهند. این مدل ها بر دو نوع اند: نخست در مفهوم سازی عنصر کلیدی CRM و سپس نشان دادن روابط داخلی میان عناصر. Zablah و همکاران (2004) بر روی ارائه CRM و مشخص نمودن و مفهوم سازی پنج جنبه مهم CRM کار کردند (از جمله فلسفه، استراتژی، فن آوری، پردازش و توانایی). این حرکت قدم بزرگی جهت یکپارچه سازی ارتباط CRM و عملکرد بود.

           این مقاله هر دو مشکل ذکر شده در بالا را در نظر می گیرد. هدف اصلی این مطالعه ارائه چارچوبی یکپارچه می باشد که مسیر سرمایه گذاری CRM تا عملکرد سازمانی را دنبال نماید. در این چارچوب ما قصد داریم:

1. منابع مورد نیاز برای اجرای CRMرا مشخص کنیم.

2. ابعاد مختلفی را در CRM قرار دهیم تا دیدگاه های مختلف در تحقیق به یک چارچوب ختم شوند.

3. نشان دهیم که چگونه و از طریق چه روشی CRM برای شرکت ها ارزشمند می شود.

          با بررسی نظرات و طرح ها روی CRM و RBV و رویکرد فرآیندگرا، این مطالعه به کار بر روی اهداف فوق می پردازد. ادامه این مقاله به صورت زیر می باشد: در بخش بعد رابطه CRM و IT را بررسی می کنیم. سپس حول RBV، رویکرد فرآیندگرا و توسعه آن ها روی CRM بحث می کنیم. در بخش 2 مدل های که عملکرد و CRM را به هم ربط می دهند ارائه می کنیم. پس از آن در بخش 3 چارچوب تحقیقی و ابعاد آن را شرح می دهیم. در بخش 4 روش تحقیق را خواهیم گفت. در بخش 5 نتایج و مطالعات تجربی بیان می شوند. و در طول بخش های 6 تا 8 مفاهبم مدیریتی، بحث ها و محدودیت را توضیح می دهیم. 

2. دیدگاه مبتنی بر منابع رویکرد فرآیندگرا در ساخت مدل ارزشی CRM

          در این بخش حول پیش زمینه نظری CRM، IT، RBV و رویکرد فرآیندگرا بحث می شوند. در این بین چرایی استفاده از RBV و رویکرد فرآیندگرا بر اساس ثبات CRM نیز مشخص خواهد شد.

2.1. CRM و IT

          در اواسط دهه 1990 CRM در جامعه فروش IT پدیدار شد (Payne و Frow، 2005) و در همین دهه نظرها را به سمت خودش جذب نمود (Ngai، 2005). بسیاری روابط بازاریابی را فلسفه اساسی CRM می دانستند (Chen و Popovich، 2003؛ Grabner- Kraeuter و Frow، 2004؛ Reinartz و همکاران، 2004؛ Zablah و همکاران، 2004).

          بررسی ها نشان می دهد که رابطه بازاریابی و IT پدیده CRM را شکل دادند. همانطور که Bharadwaj (2000) اشاره کرده است، «در بدست آوردن سطوح بالای مشتری گرایی، شرکت ها IT را عاملی ضروری می دانند». در واقع، CRM، به عنوان یک استراتژی مشتری گرایانه، در هسته قابلیت IT شرکت ریشه دارد. Payne و Frow (2005) این مطلب را اینگونه تأیید کردند که CRM بیشتر در زمینه راه حل های تکنولوژیکی استفاده می شود و به عنوان «اطلاعات در دسترس روابط بازاریابی» مطرح می شود. این امر دلیل اشتباه گرفتن CRM با راه حل های تکنولوژیکی توسط مدیران اجرایی می باشد. برای مثال در تحقیقی تازی میان مدیران اجرایی Payne و Frow (2005) دریافتند که معانی مختلف CRM همچنان وجود داشته و اکثرا نیز تکنولوژی گرا هستند. برخی CRM را پست الکترونیکی مستقیم، طرح کارتی وفادار، یک پایگاه داده، یک میز کمکی یا یک مرکز تماس می دانستند. برخی دیگر آن را انبار داده ای مملو، ابزاری برای داده کاوی و غیره تعریف کردند. همه این موارد می تواند توضیحی باشد که چرا دانشگاهیان معتقدند بازخورد منفی به CRM بیشتر به دلیل دید وابسته به IT می باشد تا بی اهمیتی ارزش ارتباط با مشتری (Coltman، 2007). بنابراین مهم است که به یاد داشته باشید CRM یک استراتژی بازاریابی است که به منظور ایجاد روابط سودمند بین شرکت و مشتریان ایجاد شده است (Lindgreen و Antioco، 2004؛ Rigby و همکاران، 2002؛ Zablah و همکاران، 2004). تاکید بر نمایش CRM به عنوان یک استراتژی کاملا در نحقیقات آشکار شده است. Payne و Frow (2005) CRM را به عنوان زنجیر توصیف کرده اند که یک سمت آن درباره بکارگیری راه حل تکنولوژیکی خاصی است و سمت دیگر آن یک استراتژی به منظور مدیریت روابط مشتریان برای ایجاد ارزش سهامداری می باشد. آن ها نتیجه گرفتند که CRM بایستی در یک چارچوب راهبردی گسترده ای به کار گرفته شود که «ترکیب عمیقی از دیدگاه استراتژیک» را درگیر می کند. توسط تعریف اهداف روشنی برای استراتژی CRM بکارگیری آن به سادگی ساختن یک صفحه «سوالات پرتکرار (FAQ)» در وب سایت شرکت و دادن اطلاعاتی در مورد محصولات در دسترس می باشد (Karakostas و همکاران، 2005) یا به سادگی گفتن این امر به کارمندان که به مشتریان دقت بیشتری کنند (Rigby و همکاران، 2002) یا می تواند به پیچیدگی اجرای سیستم های پیچیده و پردازش باشد. 

Abstract

        Research on the CRM-performance link has been fragmented due to various perspectives on CRM. This study, considering different concepts of CRM, proposes a process-oriented framework for examining the relationship among CRM resources, CRM process capabilities, and organizational performance. Based on the resource-based view (RBV) of the firm, CRM resources are classified as “technological CRM resources” and “infrastructural CRM resources”. Data from 77 Iranian Internet service provider firms were gathered in a field survey. The empirical work indicates that the measured constructs demonstrate key psychometric properties including reliability and validity. The results reveal that CRM processes are more affected by infrastructural CRM resources rather than technological CRM resources. Moreover, the findings indicate that firms with improved CRM process capabilities enjoy better organizational performance.

1. Introduction

           In the contemporary business environment, customers are considered to be the central element of all marketing actions, and CRM has become a priority for companies (Karakostas, Kardaras, & Papathanassiou, 2005; Rust, Zeithaml, & Lemon, 2000). This is highlighted by the claim of academics and practitioners that a customer orientation strategy is necessary for companies to survive and be successful in saturated markets (Heinrich, 2005). Business firms, regardless of the size of their organization, as a whole, are spending billions of dollars each year on CRM applications (Ngai, 2005; Zablah, Bellenger, & Johnston, 2004). Although some academic researchers have provided some evidence of the positive relationship between CRM and performance (Coltman, 2006; Mithas, Krishnan, & Fornell, 2005; Sin, Tse, & Yim, 2005), many academic and business reports have shown disappointing results (Chen & Wang, 2006; Heinrich, 2005; Richards & Jones, 2008; Rigby, Reichheld, & Schefter, 2002; Zablah et al., 2004). In 2003, Gartner reported that about 70% of CRM projects result in either loss or no bottom line improvement in company performance (Richards & Jones, 2008). These paradoxical results are similar to what the academicians have called “productivity paradox” in the Information Technology (IT) literature (Albadvi, Keramati, & Razmi, 2007). This could be one of the reasons that CRM is an emerging field of inquiry (Richards & Jones, 2008).

           To remedy the situation, we should first determine from where the problem stems. Going through the literature, we found two problems that are relevant to the CRM-performance link.

         First, many companies have considered CRM as an IT solution and a technology for a marketing strategy (Peppard, 2000; Reinartz, Krafft, & Hoyer, 2004; Rigby et al., 2002). Through many years, IT researchers have been trying to answer the question of why IT does not confer direct competitive advantage. The clear reason, to which many scholars pointed, was that IT is easy to acquire in competitive markets. In other words, technology cannot bring about success or failure in a business strategy by itself (Mooney, Gurbaxani, & Kraemer, 1996). The same thing happens with CRM technology. Many firms can buy the same CRM technology from the same vendor. So, what makes CRM different in competitive markets? Because the same problem has led to the IT productivity paradox, we followed the IT and performance literature to gain helpful insights. By doing so, we saw that some researchers have worked on the resource-based view (RBV) of the firm and have extended it into the IT context to explain the productivity paradox of IT (Bharadwaj, 2000; Santhanam & Hartono, 2003; Melville, Kraemer, & Gurbaxani, 2004). Others have investigated complementary factors affecting the relationship between IT and performance (Keramati & Albadvi, 2006; Albadvi et al., 2007). More importantly, some researchers have made use of a process-oriented approach to explain how IT affects performance (Mooney et al., 1996; Radhakrishnan, Zu, & Grover, 2008).

         The second reason is related to the concept of CRM. That is, technology is the common aspect between CRM and IT, but CRM by itself is not a technological concept. CRM has a multifaceted nature (Payne & Frow, 2005) and has not produced the expected results through lack of a common conceptualization (LaPlaca, 2004). Various models have been developed to show how it impacts organizational performance. These models are different in two ways: first, in conceptualizing key constructs of CRM, and second, in showing the interrelationships among the constructs. Zablah et al. (2004) worked on the CRM literature and identified and conceptualized five major perspectives on CRM (i.e., philosophy, strategy, technology, process, and capability). This was an important step toward a unified framework linking CRM to performance.

        This paper addresses both problems mentioned above. The main objective of this study is to propose an integrated framework which traces the path from CRM investment to organizational performance. In this framework, we are going to:

1. Specify what resources are important for implementing CRM processes.

2. Put different perspectives on CRM, which have caused various strands of research, into a single integrated framework.

3. Display how and through which mechanisms CRM creates value for the firm.

         By reviewing the literature on CRM and drawing on the RBV and the process-oriented approach, this study has worked towards the above objectives. The remainder of this paper is structured as follows: in the next section, the relationship between CRM and IT is reviewed. Then, the RBV, process-oriented approach, and their extension to CRM and the performance study will be discussed. A review of the models that link CRM to performance is also offered in Section 2. Then, in Section 3, the research framework and its dimensions are proposed. Research methodology is discussed in Section 4. Section 5 presents the results of the empirical study. The paper concludes with a discussion, managerial implications, and limitations in Sections 6 through 8.

2. Resource-based view and process-oriented approach in the CRM value creation model

         In this section, the theoretical backgrounds of CRM and IT, RBV, and the process-oriented approach are studied. Meanwhile, why RBV and the process-oriented approach can be adopted based on the CRM premise will be discussed.

2.1. CRM and IT

        In the mid-1990s, CRM emerged in the IT vendor community (Payne & Frow, 2005), and interest in it began to grow in that same decade (Ngai, 2005). Many have pointed to relationship marketing as the philosophical basis of CRM (Chen & Popovich, 2003; GrabnerKraeuter, Moedritscher, Waiguny, & Mussnig, 2007; Payne & Frow, 2004; Reinartz et al., 2004; Zablah et al., 2004).

         The literature shows that relationship marketing and IT formed the CRM phenomenon. As Bharadwaj (2000) mentions, “in achieving high levels of customer orientation, firms have found IT to be an indispensable factor”. In fact, CRM, as a customer orientation strategy, is rooted in the core IT capability of the firm. Payne and Frow (2005) confirm this by suggesting that CRM is more commonly used in the context of technology solutions and has been described as “information-enabled relationship marketing”. This is why many executives have mistaken CRM with technology solutions. For instance, in a recent survey among executives, Payne and Frow (2005) found that different meanings of CRM still exist, which are mostly technologyoriented. Some meant CRM as direct mail, a loyalty card scheme, a database, a help desk, or a call center. Others defined it as populating a data warehouse, undertaking data mining, and so on. This can be the reason of why academics believe that the negative reaction to CRM is more about the IT-dependent view of it, rather than the unimportance of customer relationship value (Coltman, 2007). Therefore, it is important to note that CRM is a marketing strategy enabled by information technology aimed at creating mutually beneficial relationships between the firm and its customers (Lindgreen & Antioco, 2004; Rigby et al., 2002; Zablah et al., 2004). The emphasis on viewing CRM as a strategy is now evident in the literature. Payne and Frow (2005) describe CRM as a continuum which, on the one side, is about the implementation of a specific technology solution, and, on the other side, is a strategy for managing customer relationships to create shareholder value. They conclude that CRM should be positioned in the broad strategic context which involves “a profound synthesis of strategic vision”. By defining clear goals for CRM strategy, its implementation can be as simple as making a “frequently asked questions (FAQ)” page on a company's Web site, giving customers information about the availability of products (Karakostas et al., 2005), or simply telling employees to be more careful with customers (Rigby et al., 2002), or, it can be as complex as executing complicated systems and processes.

چکیده

1. معرفی

2. دیدگاه مبتنی بر منابع رویکرد فرآیندگرا در ساخت مدل ارزشی CRM

2.1. CRM و IT

2.2. دیدگاه بر پایه منابع شرکت

2.3. رویکرد فرآیندگرا

2.4. CRM و عملکرد

3. چارچوب تحقیقات

3.1. منابع تکنولوژیکی CRM

3.1.1. فن آوری CRM‌ ترکیبی

3.1.2. فن آوری CRM‌ عملیاتی

3.1.3. فن آوری CRM‌ تحلیلی

3.2. منابع CRM زیربنایی

3.2.1. منابع CRM‌ انسانی

3.2.2. منابع CRM سازمانی

3.3. فرآیندهای CRM

3.3.1. فرآیندهای CRM عملی

3.3.2. فرآیندهای CRM‌ مدیریتی

3.4. عملکرد

3.4.1. ‌قابلیت های پردازش CRM

3.4.2. عملکرد سازمانی

3.5. موضوع تحقیق

4. روش تحقیق

4.1. توسعه ابزار

4.2. جمع آوری داده و نمونه گیری

4.3. بررسی اعتبار و قابلیت اطمینان

5. نتایج

5.1. مدل کلی مناسب

5.2. مدل اندازه گیری

5.3. مدل ساختاری

6. بحث

7. مفاهیم مدیریتی

8. محدودیت ها و سوی تحقیقات آینده

منابع

Abstract

1. Introduction

2. Resource-based view and process-oriented approach in the CRM value creation model

2.1. CRM and IT

2.2. Resource-based view of the firm

2.3. Process-oriented approach

2.4. CRM and performance

3. Research framework

3.1. Technological CRM resources

3.1.1. Collaborative CRM technologies

3.1.2. Operational CRM technologies

3.1.3. Analytical CRM technologies

3.2. Infrastructural CRM resources

3.2.1. Human CRM resources

3.2.2. Organizational CRM resources

3.3. CRM processes

3.3.1. Operational CRM processes

3.3.2. Management CRM processes

3.4. Performance

3.4.1. CRM process capabilities

3.4.2. Organizational performance

3.5. Research propositions

4. Research methodology

4.1. Instrument development

4.2. Data collection and sampling

4.3. Validity and reliability analysis

5. Results

5.1. Overall model fit

5.2. Measurement model

5.3. Structural model

6. Discussion

7. Managerial implications

8. Limitation and future research directions

References