دانلود رایگان مقاله راهبردهای تجاری سازی پویا برای کارآفرینان فناوری

چکیده

      ما یک چارچوب ساخته شده ارائه می دهیم که در آن یک کارآفرین فناوری, یک راهبرد تجاری سازی را برای غلبه بر موانع اتخاذ راهبرد ایده آل شرکت استفاده می کند. در حالی که کار قبلی انتخاب مجوزدهی یک فناوری جدید یا تجاری سازی شخصی به عنوان یک تصمیم واحد استاتیک را نشان می دهد، ما پیشنهاد می کنیم زمانی که کارآفرینان با موانع راهبرد ایده آل روبرو می شوند، می توانند با اتخاذ موقت یک راهبرد ایده آل به آن دست یابند. ما به پیاده سازی پیوسته راهبرد های تجاری سازی اشاره می کنیم که در آن راهبرد اول, دومین راهبرد را فعال می سازد- به عنوان یک سوئیچ بک- موقت از مسیرهای زیگزاگ می کند که عبور از کوه های شیب دار را امکان پذیر می سازد. ما شرایطی را تحلیل می کنیم که تحت آن, سوییچ بک ها می توانند با توجه به هزینه های حضور، ریسک ها و احتمالاً پاسخ دهی احتمالی، در فعالسازی راهبرد تجاری سازی ایده آل کارآفرین موثر باشند.

1. مقدمه

      تجاری سازی یک نوآوری فنی می تواند با چالش های جدی همراه شود, بدون توجه به مسیر راهبردی که کارآفرین در نظر دارد. بسیاری از مبتدی ها تمایل دارند که به طور مستقیم در بازار محصول رقابت کنند اما فاقد دارایی های مکمل هستند که به آنها اجازه دهد تا به طور موثر عمل کنند. دیگران به دنبال همکاری با دست اندرکاران در به ارمغان آوردن فناوری های جدید برای بازار هستند، اما می بینند که شرکای آینده از عدم قطعیت در مورد قابلیت دوام فنی و تجاری نوآوری و همچنین فقدان اعتبار خود شرکت مبتدی رنج می برند. در نتیجه، انتخاب و اجرای راهبرد های تجاری سازی برای کارآفرینان کمتر از آنچه که تا به امروز نظریه پردازی شده است, سرراست نیست.

       نوشته های گسترده در زمینه اقتصاد و مدیریت فناوری, شرایطی را مورد بررسی قرار می دهند که تحت آن شرایط, به جای آورده شدن به بازار در کنار همکاری با شرکاری تجاری، یک اختراع باید تجاری سازی شود. بر اساس تحلیل قراردادهای طولی در مقابل ادغام عمودی (به عنوان مثال، Williamson، 1985؛ Hart، 1995؛ Ashion و Tirole، 1994)، هر دوی کارهای نظری و تجربی، شرایط بهینه و قراردادهای صدور مجوز (Katz and Shapiro, 1985; Kamien and Tauman Gallini and Wright, 1990; Lerner and Merges, 1998) و نیز چگونگی شکل دادن به ریسک سلب مالکیت توسط بازارها (Anton و Yao، 1994) را بررسی کرده است. تأمین حقوق مالکیت معنوی برای صدور مجوز لازم است (Gans et al.، 2008) اما کافی نیست (Arora and Ceccagnoli، 2006) مگر اینکه دارایی های تکمیلی وجود نداشته باشند. علاوه بر این، تصمیم تجاری سازی به واسطه این واقعیت پیچیده می شود که درآمدهای صدور مجوز می توانند سودهای غیرقابل دستیابی را از بین ببرند (Fosfuri، 2006)؛ نوآور باید تمایز محصول، سهم بازار و هر دو رقابت بالادستی و پایین دست در بازار فناوری را در نظر بگیرد. بسیاری از این نوشته ها، رفتار آزمایشگاه های بزرگ تحقیق و توسعه را مورد بررسی قرار داده اند که برای آنها یک راهبرد تجاری تنها ممکن است کافی باشد, با توجه به اینکه منابع و شهرتشان آنها را قادر می سازد تا همکاری یا رقابت را با موفقیت انجام دهند. اما حتی زمانی که محققان به طور خاص بر کارآفرینان فناوری متمرکز شده اند، تحلیل آنها, نسخه های راهبردی استاتیک را که عمدتا بر محيط تجاري سازي استوار است ارائه می دهد (Gans et al.، 2002؛ Gans and Stern، 2003).

      ما چالش اجرای یک راهبرد را به عنوان مقیاس بندی یک شیب با درجه ی شیب تند مفهوم سازی می کنیم. هنگامی که یک تپه بیش از حد شیب دار باشد تا به طور مستقیم بتوان به آن صعود کرد - یک مقایسه بسیار مناسب برای کارآفرینان که معمولاً منابع ضعیفی دارند - یک جایگزین, ساخت یک سوئیچ بک است. شاید در بهترین مورد که قطارهای کوهستانی مانند Dar-jeeling Express شناخته شده باشد، یک سوئیچ بک شامل حرکت به سمت پایین شیب در درجه پایین تر به جای تلاش برای صعود به طور مستقیم است. در برخی مواقع, قبل از ادامه شیب در یک سطح مشابه در جهت مخالف, قطار متوقف می شود و عقب نشینی می کند. Llobera و Sluckin  (2007) نشان می دهند که در حالی که مسیرهای مستقیم برای صعود از درجه های های ملایم, کارآمدترین هستند، درجات کافی شیب دار را فقط می توان با استفاده از کلید های میانبر مقیاس بندی نمود. به همین ترتیب، ما پیشنهاد می کنیم که کارآفرینانی که در تلاش برای راهبرد تجاری سازی خاصی هستند، اما با صعود تند و تیز مواجه هستند، می توانند یک «سوئیچ بک راهبردی» ایجاد کنند. در این رویکرد، آنها در ابتدا یک راهبرد غیرایده ال را دنبال می کنند - اما تنها به طور موقتی – تا در نهایت راهبرد ایده آل خود را میسر سازند.

      ما یک چارچوب مصنوعی ارائه می دهیم که دو راهبرد سوییچ بک را معرفی می کند که به مسیر تجاری ایده آل کارآفرین و موانع اجرای آن بستگی دارد. یک سوییچ بک همکاری موقت زمانی اعمال می شود که کارآفرینان می خواهند خودشان تجاری سازی نمایند، اما در ابتدا از انجام این کار جلوگیری می شود، که اغلب به علت فقدان دارایی های مکمل است. در اینجا کارآفرین از یک راهبرد همکاری اولیه برای جمع آوری منابع و تخصص لازم برای توسعه و یا کسب دارایی های تکمیلی مورد نیاز استفاده می کند که پس از آن امکان ورود کالا به بازار را فراهم می کند. یک سوییچ بک موقت رقابتی برای کارآفرینانی که مایل به همکاری در تجاری سازی هستند، ضروری است, اما به دلیل عدم قطعیت شریک در مورد ارزش نوآوری، و یا عدم تمایل به انجام این کار با توجه به توانایی محدود آنها برای مذاکره بر سر قراردادهای جذاب, آنها خودشان را در این کار ناتوان می بینند. در این مورد, ورود به بازار محصول، ارزش فناوری را نشان می دهد، برند را می سازد و در نهایت سایر دارایی های مورد نیاز را برای دستیابی به ترتیبات همکاری مطلوب را توسعه می دهد. بنابراین، سوییچ بک ها در ابتدا یک راهبرد غیرایده آل را اتخاذ می کنند که برای کاهش محدودیت های موجود جوابگوست و به این ترتیب گذار به راهبرد ایده آل را میسر می سازد. 3

      چارچوب ما به دو شیوه, نوشته های مرتبط با تجاری سازی فناوری را گسترش می دهد. اول، در حالی که کار قبلی در مورد کارآفرینان (به عنوان مثال، Gans و همکاران، 2002؛ Gans و Stern، 2003) بر نقش محیط خارجی در تعیین مسیر تجاری سازی بهینه تمرکز می کند، ما مشخصه های خود مبتدیان را که می توانند تا حد زیادی مانع توانایی آنها برای پیاده سازی یک راهبرد غیرمطلوب شوند شناسایی می کنیم. دوم، و مهمتر از همه، به جای در نظر گرفتن این موانع به عنوان محدودیت های داده شده و غیر قابل تغییر که منجر به یک راهبرد تجاری سازی دائمی می شود، پیشنهاد می کنیم که اقدامات کارآفرینانه هدفمند می تواند این محدودیت های خارجی را تغییر دهد و در نتیجه، راهبرد ایده آل را در بلندمدت فراهم کند. ما همچنین کار خود را از کار مارکس و همکارانمان (2014) متمایز می کنیم که شواهدی از راهبردهای همکاری-سپس-رقابت در میان واردشوندگان با فناوری های بالقوه مخرب ارائه می دهیم و این کار را با ترسیم یک نظریه وسیع تر از زمانی که ابتدا کارآفرینان ممکن است به عنوان به عنوان گامی موثر در زمینه صدور مجوز, تجاری سازی شخصی انجام دهند- از جمله سوالات در مورد عدم قطعیت متقارن در مورد نوآوری ، فقدان قدرت چانه زنی، و انتظار برای حقوق مالکیت معنوی, انجام می دهیم. علاوه بر این، مفهوم همکاری موقت به عنوان یک پیش شرط ورود به بازار محصول, منحصر به فرمول " سوییچ بک " راهبردهای تجاری سازی دینامیک است.

      دو بخش بعدي, در ابتدا سوییچ بک همکاری موقت و سپس سوییچ بک رقابت موقت را شرح می دهد. در هر بخش ما به هر یک از مزایا و هزینه های سوییچ بک را برای کارآفرین و پاسخ احتمالی او می پردازیم. بخش چهارم شرایط مرزی را مرور می کند که می تواند دوام هر دو نوع سوییچ بک را کاهش دهد و بخش 5, نتیجه گیری است.

2. با استفاده از یک راهبرد سوییچ بک همکاری موقت برای توسعه دارایی های تکمیلی

      اختراعات اندکی به طور جداگانه جذاب هستند و بیشتر آنها برای تجاری سازی موفقیت آمیز, نیاز به توانمندی ها یا دارایی های بیشتری دارند (Teece، 1986). دارایی های تکمیلی آنها می تواند سایر فن آوری هایی باشند که برای ساخت یک محصول قابل استفاده توسط مشتری ضرورت دارند – که گاهی اوقات قابل دسترس هستند، اما اغلب تخصصی تر هستند, یعنی که نیاز به سفارشی سازی دارند تا با اختراع خاصی کار کنند. برای بازاریابی، توزیع و خدمت رسانی به یک محصول, دارایی های مکمل ضروری هستند؛ در برخی موارد، تایید قانونی (که به خودی خود نوعی از مکمل است) باید قبل از بازاریابی و فروش به دست آید.

      هنگامی که هزینه دارایی های مکمل, بالا باشد، راهبرد ورود به رقابت بازار محصول ممکن است برای شرکت های کوچک و کارآفرین غیرعملی باشد. ممکن است مبتدی ها به دنبال پیدا کردن راه هایی برای توسعه دارایی های لازم باشند قبل از اینکه بتوانند رقابت کنند. ما نمونه ای از این مورد را در تاریخچه اولیه Genentech می بینیم و چگونگی انتظار بنیانگذاران آن از راهبرد تجاری سازی شرکت با تغییر در طول زمان با توسعه دارایی های تکمیلی می بینیم. رابرت سونسون می گوید:

      "این هدف از همان ابتدا, ساختن و بازاریابی محصولات در اسرع وقت بود. اولین محصولات که ما به دیگران مجوز دادیم. ما سعی کردیم برخی از حقوق تولید را حفظ کنیم اما بازاریابی را برای دیگران میسر سازیم. در حال حاضر، چرا شما نیاز به یک شرکت دارویی یکپارچه دارید؟ در طولانی مدت, به منظور در برگرفتن تمام ارزش از تحقیق که یک داروی جدید را توسعه می دهد که بیماری را درمان می کند، باید بتوانید آن دارو را خودتان بسازید و بفروشید که تا حدی توزیع آن را کنترل کنید، نه اینکه به شخص دیگری متکی باشید. و بخشی از آن به این علت است که شما با فروش آن توسط خودتان، پاداش های بیشتری کسب می کنید. در عملکرد طولانی مدت، نمی توانید تا حدی در تحقیق و توسعه سرمایه گذاری کنید که توسعه محصولات دوم و سوم را برای شما میسر سازد, مگر اینکه شما آن پاداش ها را به دست آورید. . . این [ورود مستقیم به بازار محصول] نمی توان به طور واضح به صورت یک باره انجام شود، اما همیشه احساس می کنم که به محض اینکه شما بتوانید, لازم است این کار را انجام دهید. "(سوانسون، 2000: 78-79).

abstract

      We present a synthetic framework in which a technology entrepreneur employs a dynamic commercialization strategy to overcome obstacles to the adoption of the firm’s ideal strategy. Whereas prior work portrays the choice of whether to license a new technology or to self-commercialize as a single, static decision, we suggest that when entrepreneurs encounter obstacles to their ideal strategy they can nevertheless achieve it by temporarily adopting a non-ideal strategy. We refer to the sequential implementation of commercialization strategies, in which the first strategy enables the second, as a switchback—reminiscent of zigzag paths that enable passage up steep mountains. We analyze conditions under which switchbacks can be effective in enabling the entrepreneur’s ideal commercialization strategy given the attending costs, risks, and likely incumbent response.

1. Introduction

      Commercializing a technical innovation can involve severe challenges no matter which strategic path the entrepreneur is contemplating.Many startups aspire to compete directly in the product market but lack the complementary assets that would allow them to do so effectively. Others seek to cooperate with incumbents in bringing new technologies to market, but find that prospective partners are deterred by uncertainty regarding the technical and commercial viability of the innovation as well as by the startup’s own lack of reputation.1 As a consequence, both the choice and the execution of commercialization strategies for entrepreneurs may be less straightforward than has been theorized to date.

       An extensive literature in economics and the management of technology investigates conditions under which an invention should be self-commercialized rather than brought to market in cooperation with partners. Anchored in the analysis of arm’slength contracting versus vertical integration (e.g., Williamson, 1985; Hart, 1995; Aghion and Tirole, 1994), both theoretical and empirical work has investigated the optimal conditions and con-tracts for licensing (Katz and Shapiro, 1985; Kamien and Tauman, 1986; Gallini and Wright, 1990; Lerner and Merges, 1998) as well as how markets shape the risk of expropriation (Anton and Yao, 1994). Securing intellectual property rights may be necessary for licensing (Gans et al., 2008) but not sufficient (Arora and Ceccagnoli, 2006) unless complementary assets are lacking. Moreover, the commercialization decision is complicated by the fact that licensing revenues can dissipate otherwise-attainable profits (Fosfuri, 2006); the innovator must take into account product differentiation, market-share, and both upstream and downstream competition in the market for technology. Much of this literature examines the behavior of large R&D labs, for whom a single commercialization strategy may suffice given that their resources and reputation enable them to successfully execute either cooperation or competition. But even when scholars have focused specifically on technology entrepreneurs, their analysis yields static strategic prescriptions based largely on the commercialization environment (Gans et al., 2002; Gans and Stern, 2003).

       We conceptualize the challenge of executing a strategy as scaling an incline with a steep grade. When a hill is too steep to be climbed directly – an especially apt analogy for typically resourcepoor entrepreneurs – an alternative is to construct a switchback. Perhaps best known in the case of mountain trains such as the Darjeeling Express, a switchback involves traveling sideways up the incline at a lower grade than if attempting to climb directly up. At some point, the train stops and backtracks before continuing up the incline at a similarly-reduced grade in the opposite direction. Llobera and Sluckin (2007) show that while direct paths are most efficient for climbing gentle grades, sufficiently steep grades can only be scaled using switchbacks. Similarly, we suggest that entrepreneurs aspiring to a particular commercialization strategy but facing a steep climb may construct a “strategic switchback.” In this approach, they initially pursue a non-ideal strategy – but only on a temporary basis – in order to eventually enable their ideal strategy.

       We provide a synthetic framework that introduces two switchback strategies which depend on both the entrepreneur’s ideal commercialization path and obstacles to executing it. A temporary cooperation switchback applies when entrepreneurs want to self-commercialize but are initially blocked from doing so, often for lack of complementary assets. Here, the entrepreneur uses an initial cooperative strategy to gather the resources and expertise necessary to develop or acquire the needed complementary assets, which then enables product market entry.2 A temporary competition switchback is essential for entrepreneurs who wish to cooperatively commercialize but find themselves either unable to do so due to partner uncertainty regarding the value of the innovation, or unwilling to do so given their limited ability to negotiate attractive agreements. In this case, entering the product market demonstrates the value of the technology, builds the brand, and develops other assets needed in order to eventually achieve favorable cooperative arrangements. Switchbacks thus initially adopt a non-ideal strategy that works to mitigate existing constraints, and thereby enables transitioning to the ideal strategy.

       Our framework extends the literature on technology commercialization in two ways. First, whereas prior work regarding entrepreneurs (e.g., Gans et al., 2002; Gans and Stern, 2003) focuses on the role of the external environment in determining the optimal commercialization path, we identify characteristics of startups themselves that can impede their ability to implement an otherwise-desirable strategy to a greater degree than for established firms. Second, and more importantly, rather than taking these obstacles as given and unchangeable constraints leading to a permanent commercialization strategy, we propose that purposeful entrepreneurial actions can change those external constraints and thus enable the ideal strategy in the long run. We also distinguish our contribution from that of Marx et al. (2014), who provide evidence of compete-then-cooperate strategies among entrants with potentially-disruptive technologies, by sketching a broader theory of when entrepreneurs might first self-commercialize as an enabling step toward licensing—including questions of symmetric uncertainty regarding the innovation, lack of bargaining power, and waiting on intellectual property rights. Moreover,the notion of temporarily cooperating as a prerequisite to product-market entry is unique to our “switchback” formulation of dynamic commercialization strategies.

      The next two sections detail first the temporary cooperation switchback and then the temporary competition switchback. In each section we discuss each switchback’s benefits and costs to the entrepreneur and the likely incumbent response. Section 4 reviews boundary conditions that may reduce the viability of both types of switchbacks, and Section 5 concludes.

2. Using a temporary cooperation switchback strategy to develop complementary assets

      Few inventions are attractive in isolation, and most require additional capabilities or assets for successful commercialization (Teece, 1986). Complementary assets may be other technologies which are required to build a product usable by customers – sometimes obtainable off-the-shelf, but often more specialized in that they need to be customized in order to work with the particular invention. Complementary assets in a different sense are required for marketing, distributing, and servicing a product; in some cases, regulatory approval (itself a type of complementary asset) must be obtained prior to marketing and sales.

       When the cost of complementary assets is high, a productmarket competition entry strategy may be infeasible for small, entrepreneurial firms. Startups may need to find ways to develop the required assets before they can compete. We see an example of this in the early history of Genentech and how its founders expected the firm’s commercialization strategy to change over time as it developed complementary assets. Co-founder Robert Swanson recounts:

      “It was a goal from the very beginning to make and market products as soon as we could. The first products we licensed to others. We tried to keep some manufacturing rights but let other people market. Now, why is it that you need to be an integrated pharmaceutical company? Over the long run. . .in order to capture all the value from the research that develops a new drug that treats a disease, you have to be able to make and sell that drug yourself, in part to control the distribution of it, not relying on someone else; and in part because you capture greater rewards by selling it yourself. Over the long run, unless you capture those rewards, you cannot invest as much in R&D that allows you to develop the second and third products. . .It [directly entering the product market] can’t be done at once obviously, but as soon as you can I always felt that you needed to do that.” (Swanson, 2000: 78–79).

چکیده

1. مقدمه

2. با استفاده از یک راهبرد سوییچ بک همکاری موقت برای توسعه دارایی های تکمیلی

2.1 دینامیک توسعه دارایی مکمل: عوامل برونزا

2.2 سوییچ بک های همکاری موقت به عنوان تغییری در هزینه های دارایی های مکمل

2.3 قدرت چانه زنی و همکاری موقت

2.4. هزینه ها و ریسک های سوییچ بک های همکاری موقت

2.5. سوییچ بک های همکاری موقت: پیامدهای پیش روی متصدیان

3. استفاده از یک سوییچ بک رقابت موقت برای کاهش عدم قطعیت شریک

3.1 دینامیک کاهش عدم قطعیت شریک تجاری: عوامل برونزا

3.2 سوئیچ بک موقت به عنوان یک حل و فصل داخلی برای عدم قطعیت

3.3. قدرت چانه زنی به عنوان یک انگیزشی برای سوییچ بک موقتی رقابت

3.4. هزینه ها و خطرات سوییچ بک رقابتی موقت

3.5 سوییچ بک های رقابت موقت: پیامدها برای متصدیان

4. شرایط مرزی برای راهبردهای سوییچ بک تجاری سازی فناوری

4.1 ماهیت رقابت در هر دو بازار فناوری و بازار محصول

4.2 بخشایندگی محیط تامین مالی

4.3. قطعه بندی ثبت اختراع در میان نوآوری های سیستمی

4.4 شرایط مرزی سوییچ بک: مورد Affymetrix

5. بحث و نتیجه گیری

Abstract

1. Introduction

2. Using a temporary cooperation switchback strategy to develop complementary assets

2.1. Dynamics of complementary asset development: exogenous factors

2.2. Temporary cooperation switchbacks as endogenously shifting the cost of complementary assets

2.3. Bargaining power and temporary cooperation

2.4. Costs and risks of temporary cooperation switchbacks

2.5. Temporary cooperation switchbacks: implications for incumbents

3. Using a temporary competition switchback to reduce partner uncertainty

3.1. Dynamics of partner uncertainty mitigation: Exogenous factors

3.2. The temporary competition switchback as an endogenous resolution to uncertainty

3.3. Bargaining power as a motivation for the temporary competition switchback

3.4. Costs and risks of temporary competition switchback

3.5. Temporary competition switchbacks: implications for incumbents

4. Boundary conditions for technology commercialization switchback strategies

4.1. Nature of rivalry in both the market for technology and the product market

4.2. Munificence of funding environment

4.3. Patent fragmentation among systemic innovations

4.4. Switchback boundary conditions: the case of Affymetrix

5. Discussion and conclusion

References