دانلود رایگان مقاله تقاطعی از مدیریت استراتژیک و مدیریت زنجیره تامین

چکیده

            مدیریت استراتژیک و مدیریت زنجیره تامین (SCM) دارای تداخل منافع با یکدیگر هستند، با این حال تبادلات کمی بین آنها وجود داشته است.ما مناطقی که دارای اشتراک با یکدیگر هستند را مورد بررسی قرار می دهیم و سپس نشان می دهیم که چگونه بینش هر کدام از این زمینه ها می تواند تکمیل کننده و حمایت کننده دیگری باشد. به خصوص چندین تئوری مدیریت استراتژیک و تاکید آن بر روی سود شرکت می تواند برای SCM مفید باشد. SCM می تواند به مدیریت استراتژیک سطح تازه ای از تجزیه و تحلیل و احتمال نوع جدیدی از سازمان را پیشنهاد دهد.به طور کلی، ما اینگونه استدلال می کنیم که تقاطع بین این نواحی مهم افزایش یافته است و این سبب مزایایی همچون توسعه دانش هر دو می شود و در نتیجه افزایش توانایی سازمان را برای رسیدن به اهداف سازمانی را در پی دارد.

1. مقدمه

           مدیریت زنجیره تامین (SCM)  توسط چندین رشته دانشگاهی بررسی مفهومی شده است، از جمله بازاریابی (منتزر، فلینت و هالت،2001)، مدیریت عملیات (مبرت و  ونکاتارمانان 1998)، علم مدیریت (آویو 2001) ، خرید (گیونیپرو و برند 1996) و تدارکات (الینگر،الینگر و کلر 2002). این روش چند رشته ای مناسب و لازم برای زنجیره تامینی است که شامل بسیاری از حوزه های عملیاتی یک سازمان است.

             با توجه به توجهی که به این رشته ها شده است،رشته مدیریت استراتژیک تا حد زیادی SCM را نادیده می گیرد.این موضوع گیج کننده است زیرا مدیریت استراتژیک به نوبه خود یک زمینه چند رشته ای است، و به شدت در زمینه طرح نقشه برای بازاریابی (اسلیتر و اولسان 2001)، علوم رفتاری (کتچن و پالمر 1999) و اقتصاد (روملت ، شندل و تیکه 1994) در بین سایرین است.علاوه بر این، محققان مدیریت استراتژیک به طیف گسترده ای از ایده هایی که مورد بررسی خودشان قرار دادند می بالند . در واقع، یکی از محققان برجسته این رشته را به عنوان یک "عرصه کثرت گرا" توصیف می کند که با آغوش باز پذیرای کسانی هست که تمایل به شرکت در فرآیند توسعه دانش دارند(میر1991).با توجه به این خصوصیات و محبوبیت SCM در جاهای دیگر، یک نیاز روشن برای در نظر گیری مدیریت استراتژیک و مفاهیم SCM به شکل مناسب با یکدیگر است تا برای منابع هر دو مناسب باشد.بر همین اساس هدف کلی مقاله ما شناسایی این مناطق تبادل فکری بین مدیریت استراتژیک و SCM است.در حالیکه مقالات دیگری که در مورد این مشکل هستند در مورد تحکیم این موضوع و دستاوردهای فکری قابل توجهی را از سایر زمینه ها در برابر با SCM  بدست آورده اند، کمبود توجه مدیریت استراتژیک به زنجیره ها سبب سومندی مقاله ما شما شده است.ما اهداف خودمان را با در نظر گرفتن موارد زیر دنبال می کنیم: 1 ) SCM چیست ؟ 2 ) مدیریت استراتژیک چیست؟ 3) چه بینشی را می توان از طریق مدیریت استراتژیک به SCM پیشنهاد داد ؟ و 4 ) چه بینشی را می توان از طریق SCM به مدیریت استراتژیک پیشنهاد داد؟ همانطور که ما این پرسش ها را در نظر می گیریم ، ما ایده هایی که ممکن است بتوان آن ها را از یک منطقه به منطقه ای دیگر صادر کرد را برجسته خواهیم کرد.

2. چهار پرسش کلیدی

2.1. 1 SCM چیست؟

          به طور سنتی، سازمان ها محصولات و خدمات مورد نیاز خودشان را از طریق بازارها یا سلسله مراتب بدست می آوردند (ویلیام سون 1975 ). انتخاب بین آنها اغلب به عنوان تصمیمی بین "بساز یا بخر" شناخته می شد . قسمت بزرگی از این مقاله به دنبال تعریف زمانی است که یک شرکت باید در آن بسازد یا خرید کند.برای مثال، ساخت یک محصول (به شکل سلسله مراتبی) قابلیت پیش بینی را افزایش می دهد، اما ممکن است نیاز به سرمایه گذاری قابل توجهی داشته باشد و در نهایت سبب کاهش انعطاف پذیری شود.خرید کردن ( از طریق بازار) سبب باقی ماندن انعطاف پذیری و به حداقل رساندن سرمایه گذاری می شود، اما قابلیت پیش بینی را کاهش می دهد.

          در اصل ، زنجیره تامین نشان دهنده یک میانه ای بین بازارها و سلسله مراتب است.یک زنجیره تامین یک شبکه ای از عوامل است که مواد خام را به محصولات توزیع شده تبدیل می کنند (هانفیلد و نیکلس 2002).برخی از کارهای مورد نیاز ممکن است در داخل یک شرکت زمانی رخ بدهند که از مرزهای شرکت عبور کرده باشیم.به طور ایده آل،زنجیره تامین مزایای بازارها و سلسله مراتب را ضبط می کند در حالیکه از ریسک های هر کدام دوری می کند.برای مثال،تامین کننده روابط بلند مدت توسعه یافته است تا بتواند قابلیت پایداری را فراهم کند، اما چنین لینک هایی تا زمانی که نیازها تغییر نکند به کار خود ادامه می دهند.به همین دلیل، قابلیت پیش بینی در اینجا مطلوب است، اما نه به اندازه هزینه ای که سبب ممانعت از قابلیت واکنش به تغییرات مشتری شود.

           زنجیره های تامین از زمانی وجود داشته اند که تجارت وجود داشته است،اما رد پای پیدایش زنجیره تامین مدرن را می توان در حدود 80 سال پیش پیدا کرد . زنجیره تامین هنری فورد شامل یک گروه ادغام شده عمودی است که کاملا متعلق به تامین کنندگانی است که مواد را به قسمت عظیم تسهیلات مونتاژ فورد ارائه می دهند . در 1950 ، صنعت مواد غذایی آمریکا پرکردن روزانه محصولات فاسد شدنی مانند سبزیجات و محصولات پخته شده را در دستور کار خود قرار داد . بر اساس همین ایده هم ، شرکت تویوتا موتور سیستم معروف کانابت خودش را در سال 1970 توسعه داد . هدف از این سیستم کاهش ضایعات، و کاهش هزینه های موجود در حمل زباله به عنوان بزرگترین عامل بود . مشاهدات یافت شده حاکی از مزایای هزینه ای است که سیستم کانبان فراهم می کرد و به شرکت های امریکایی این امکان را می داد که دقیقا به موقع با اصول تطابق(JIT) پیدا کنند. JIT به وسیله مشخصاتی همچون محموله های با کیفیت متعددی از موادی با کیفیت از سمت شرکت های در مجاورت و نزدیکی شناخته می شود.موفقیت JIT سبب شده است که شرکت هایی مانند وال مارت سیستمهایی را با قابلیت فروش نقطه ای و ارائه اطلاعات دقیقی در مورد اینکه کدام یکی از آیتم ها مجددا سفارش داده شده است می باشد.

           این دیدگاه که SCM می تواند برای شرکت پاسخگویی بیشتر به مشتری را در پی داشته باشد و در در نتیجه سودآور بودن آن سبب می شود که مدیران مبلغ زیادی را برای بهبود فرآیندهای زنجیره های تامین صرف کنند.برای مثال، UPS از سال 1986 6 میلیارد دلار هزینه کرده است ( فرهومند و ان جی2000 )0 با این حال، مدیریت زنجیره تامین پیچیده است . با این حال مدیریت زنجیره تامین پیچیده است.وفاداری کاربران ممکن است با سازمان های خانگی یا گره های پیوند دهنده تبلیغاتی به جای زنجیره کلی واقع شده باشد.چالشهایی از این دست اغلب منجر به دست نیافتن به بهبود های وعده داده شده می شود . بر همین اساس ، درک تاثیرات متمایز و بی اثر از جمله تمرکز اصلی مطالعات SCM است. این تاکید بر اثر بخشی همزمان با هدف مرکزی در زمینه مدیریت استراتژیک است.

2.2. مدیریت استراتژیک چیست؟

            مدیریت استراتژیک را می توان از سایر علوم سازمانی به وسیله خصوصیاتی همچون تاکید بر شناسایی ، توضیح و پیش بینی کارایی عوامل سازمانی تشخیص داد . سوال اصلی این زمینه پژوهشی این است که "چرا برخی از شرکت ها از سایر شرکت ها بهتر هستند؟"(میر 1991) . بر خلاف تلاشی که برای توضیح نتایج سازمانی در سایر رشته ها صورت می گیرد ، تحقیقات مدیریت استراتژیک پدیده ای است که از دیر باز شناخته شده است و از سطوح مختلفی از تجزیه و تحلیل نشات گرفته است و نقش مهمی در تعیین اثر بخشی سازمانی را ایفا می کند . در حالیکه تحقیقات روانی بر روی نقش اشخاص تاکید می کند و تئوری سازمانی توجهات را بر روی محیط، تحقیقات استراتژی فردی، سازمانی، محیط زیست، و سایر عواملی که در تلاش برای درک اینکه چرا برخی از شرکت ها بهتر از سایر شرکت ها هستند می باشد.

Abstract

         Strategic management and supply chain management (SCM) have overlapping interests, yet there has been little exchange between them. We examine areas of overlap and suggest how insights from each field can complement and support the other. Specifically, several of strategic management’s theories and its emphasis on explaining firm profits should be useful to SCM. SCM offers to strategic management a new level of analysis and possibly a new type of organization. Overall, we argue that increased interaction between these important areas will benefit knowledge development in both and thereby enhance organizations’ ability to meet their goals. D 2003 Elsevier Inc. All rights reserved.

1. Introduction

          Supply chain management (SCM) has been examined through the conceptual lenses provided by a number of academic fields, including marketing (Mentzer, Flint, & Hult, 2001), operations management (Mabert & Venkataramanan, 1998), management science (Aviv, 2001), purchasing (Giunipero & Brand, 1996), and logistics (Ellinger, Ellinger, & Keller, 2002). This multidisciplinary approach is appropriate and necessary given that supply chains involve many functional areas of an organization.

          Despite the attention paid by these disciplines, the strategic management field has largely ignored SCM. This is puzzling because strategic management is itself a multidisciplinary field, drawing heavily on marketing (Slater & Olson, 2001), behavioral sciences (Ketchen & Palmer, 1999), and economics (Rumelt, Schendel, & Teece, 1994), among others. Further, strategic management researchers pride themselves on the wide range of ideas they examine. Indeed, one prominent scholar describes the field as a ‘‘pluralistic arena’’ where all are welcome to participate in the knowledge development process (Meyer, 1991). Given this characterization and the popularity of SCM elsewhere, there is a clear need to consider how strategic management and SCM notions might fit together for the benefit of both.

           Accordingly, our paper’s overall goal is to identify areas of intellectual exchange between strategic management and SCM. Whereas other articles in this issue consolidate the significant intellectual gains other fields have achieved visa-vis SCM, strategic management’s lack of attention to chains leads our article to be more speculative. We pursue our goal by considering the following: (1) what is SCM?, (2) what is strategic management?, (3) what insights can strategic management offer to SCM?, and (4) what insights can SCM offer to strategic management? As we consider these questions, we highlight ideas that might be exported from one area to the other.

2. Four key questions

2.1. What is SCM?

          Traditionally, organizations obtain products and services through markets or hierarchies (Williamson, 1975). The choice between them is often referred to as the ‘‘make or buy’’ decision. A large body of literature has sought to define when a firm should make or buy. For example, making a product (through hierarchy) enhances predictability, but may require significant investment and reduce flexibility. Buying (through markets) maintains flexibility and minimizes investment, but reduces predictability.

          In essence, supply chains represent a middle ground between markets and hierarchies. A supply chain is a network of actors that transform raw materials into distributed products (Handfield & Nichols, 2002). Some of the required functions may occur within one firm whereas others cross firm boundaries. Ideally, supply chains capture the advantages of both markets and hierarchies while avoiding the risks of each. For example, long-term supplier relations are developed to provide stability, but such links are often severed when needs change. Thus, predictability is desired, but not at the expense of creating inflexiblity that hinders the ability to react to customer changes.

          Supply chains have existed as long as commerce has, but the genesis of the modern chain can be traced back about 80 years. Henry Ford’s supply chain consisted of a vertically integrated group of wholly owned suppliers that supplied materials to Ford’s massive assembly facilities. In the 1950s, the United States grocery industry established a daily inventory replenishment for perishable products such as baked goods and vegetables. Seizing on this idea, Toyota Motor Corporation developed its famous Kanban system in the 1970s. The system’s goal was reducing waste, and inventory-carrying costs were the largest waste factor. Observing the cost advantages the Kanban system provided led U. S. firms to adopt just-in-time (JIT) principles. JIT was characterized by frequent shipments of quality materials from firms in close proximity. The success of JIT led firms such as Wal-Mart to develop systems capabilities at the point of sale to provide operations with the detailed data on what items to reorder.

         The prospect that SCM can make firms more customer responsive and thus more profitable has led managers to spend vast sums to improve supply chain processes. For example, UPS has spent $9 billion since 1986 (Farhoomand & Ng, 2000). Yet, managing supply chains is complex. Members’ loyalties may lie with their home organizations or adjoining nodes rather than with the overall chain. Challenges such as these often lead the promise of improved outcomes to go unfulfilled. Accordingly, understanding what distinguishes effective and ineffective chains has been a main focus of SCM studies. This emphasis on effectiveness coincides with the strategic management field’s central goal.

2.2. What is strategic management?

         Strategic management can be distinguished from other organizational sciences by its emphasis on identifying, explaining, and predicting the determinants of organizational performance. The field’s central research question is ‘‘why do some firms outperform others?’’ (Meyer, 1991). Unlike efforts to explain organizational outcomes conducted in other disciplines, strategic management research has long recognized that phenomena originating from several levels of analysis play a role in determining organizational effectiveness. Whereas psychological research emphasizes the role of individuals and organization theory concentrates attention on the environment, strategy research considers individual, organizational, environmental, and other factors in attempting to understand why some firms outperform others.

چکیده

1. مقدمه

2. چهار پرسش کلیدی

2.1. SCM چیست؟

2.2. مدیریت استراتژیک چیست؟

2.3. مدیریت استراتژیک چه چیزی را می تواند به SCM پیشنهاد دهد؟

2.4. SCM چه چیزی را می تواند به مدیریت استراتژیک ارائه دهد؟

3. مفاهیم مدیریتی

4. نتیجه گیری

منابع

Abstract

1. Introduction

2. Four key questions

2.1. What is SCM?

2.2. What is strategic management?

2.3. What can strategic management offer SCM?

2.4. What can SCM offer strategic management?

3. Managerial implications

4. Conclusion

References