دانلود رایگان مقاله مدیریت روابط مشتری در عصر رسانه اجتماعی

چکیده

       CRM به طور متداول به معنای روابط مدیریت کمپانی با مشتریان است. برخاستن رسانه اجتماعی، که باعث ارتباط و قدرتمندی مشتریان شده است، این علت وجودی پایه را به چالش می کشد. این مقاله به امتحان این موضوع می پردازد که چگونه CRM احتیاج به تطابق با برخاستن رسانه های اجتماعی دارد. همگرایی رسانه اجتماعی و CRM دام ها و موقعیت هایی را ایجاد می کند که کاوش شده اند. ما این بحث را حول "منزل CRM اجتماعی جدید" سازماندهی می کنیم و در مورد این بحث می کنیم که چگونه اشتغال رسانه اجتماعی روی نواحی هسته منازل (برای مثال اکتساب، نگهداری و اختتام) و حمایت نواحی تجارت (برای مثال مردم، فناوری اطلاعات، ارزیابی عملکرد، استانداردها و استراتژی بازاریابی کلی) تاثیر می گذارد. دام های بحث شده شامل فقدان کنترل روی پخش پیام سازمان، مجموعه داده های بزرگ بدون ساختار، امنیت، مصونیت داده، انبار نیروی انسانی شایسته، اندازه گیری ROI ابتکارات بازاریابی رسانه ای، استراتژی های مدیریت کارمندان، جمع کردن نقاط تماس مشتری، و بازاریابی خشنود می باشد.

معرفی

       برخاستن رسانه اجتماعی در حال به چالش کشیدن اندیشه سنتی مدیریت ارتباطی مشتری (CRM) است. در یک چارچوب CRM سنتی ، سازمان اطلاعات معتبر درمورد مشتریانش، که برای مدیریت روابطش با آنها استفاده می کند را تصرف می کند (Payne and Frow 2005; Verhoef, Venkatesan, et al. 2010). Reinartz, Krafft, and Hoyer (2004, p 295)، CRM را به عنوان فرایندی که موجب مدیریت سیستمی و پیشگیری روابط کعرفی می کند، که از آغاز تا پایان، با اجرا طی کانال های ارتباط رودررو مشتری است. به ویژه، کمپانی طالب تغییرنسبت اطلاعات مشتری با هدف حداکثر کردن مقدار عمر مشتری (CLV) و انصاف برای مشتری است (Berger and Nasr 1998; Malthouse 2013; Schulze, Skiera, andWiesel 2012   ). برای مثال ، یک سازمان ممکن است یک پایگاه داده از مشتریان نگهداری کند و مشتریان مربوطه برحسب مشخصات مختلف تقسیم شوند، و برای گروه های مختلف فعالیت های بازاریابی مختلف هدف گذاری شود. سازمان ممکن است انتخاب نماید که منابع بیشتری را برای گروه های مختلف ارزیابی کند، پیشنهاد مشابه کالا به بعضی گروه ها ارائه دهد، دیگران را به خرید کالا های گرانتر ترغیب کند، و روی کاهش هزینه سرویس به دیگران تمرکز نماید. در چنین موقعیت هایی، کمپانی هنرپیشه اصلی است، به مشتریان غیرفعال آدرس داده، که توانایی پاسخ به تلاش های کمپانی ضرورتا در رفتار خرید آنان نمود دارد.

       با افزایش پایگاه های شبکه اجتکاعی گسترده، مشتری دیگر به قاعده غیرفعال در روابطش با کمپانی محدود نیست. به علاوه، برای داشتن اطلاعات بیشتر درباره کالاهای رقابتی در دسترس در هر مکان روی موبایل ها، مشتریان مشتریان می توانند براحتی شرح و تعمیم عقایدشان به مخاطبان زیاد را انجام دهند، و کمپانی ها به احتمال زیاد مدیریت پیام هایی که مشتریان درمورد محصولات/سرویس هایشان در یافت می کنند را سخت می بینند (برای مثالSchultz, Malthouse, and Pick 2012). اثر شبکه باعث افزایش توان مشتریان شده است ببینید Labrecque et al.(2013)). Searls (2012) حتی پیشنهاد می کند که به جای CRM، کمپانی ها باید روی فهمیدن مدیریت ارتباط فروشنده تمرکز کنند (VRM)، که مشتریان در حال مدیریت روابطشان با فروشندگان، بیشتر از هر روشی هستند. این پیشرفت ها پتانسیل زیان برای کمپانی دارند: اگر مشتریان پیام های منفی درمورد کمپانی انتشار دهند، ممکن است به طور جدی به آوازه کمپانی صدمه بزنند (ببینید Gensler et al. 2013). به هرحال، ضرورت رسانه اجتماعی به کمپانی ها موقعیت هایی می دهد تا به مشتریان گوش دهند و تعهد دهند، و احتمالا آنان را به طرفداری محصولاتشان تشویق کنند. چالش کمپانی ها تشخیص و پیشرفت چنین موقعیت هایی، و اجتناب از دام های مستلزم است.

         این مقاله امتحان می کند که چگونه CRM احتیاج به تطابق با افزایش رسانه های اجتماعی دارد. ما رسانه اجتماعی را به عنوان گروهی از نرم افزارهای پایه اینترنتی که موجب ایجاد و تبادل مفهوم تولیدی کاربر می شوند، در نظر می گیریم  (Kaplan and Haenlein 2010). ما این مدل CRM را " CRM اجتماعی" نامگذاری می کنیم که از Greenberg (2009) قرض گرفته شده است. چارچوب توصیفی را پیشنهاد می کنیم –منزل CRM اجتماعی – که نشان می دهد چونه زسانه اجتماعی روی CRM و ایجاد دام ها تاثیر می گذارد. منزل CRM روی چگونگی اینکه فعالیت های CRM  - اکتساب، نگهداری، پایان دادن – به وسیله سطوح اشتغال تحت تاثیر قرار می گیرند، تمرکز دارد.

       پس از مرور ادبیات موضوع تقاطع رسانه اجتماعی و CRM ، روی چیزی بنام سطوح اشتغال مشتری بحث خواهیم کرد و چگونگی تاثیر آن روی فعالیت های CRM سنتی را کشف خواهیم کرد. سپس روی عناصر "منزل  CRMاجتماعی " و دام های مربوط به آن بحث خواهیم نمود، و سوالات تحقیقی پیشنهاد خواهیم کرد که ممکن است به کمپانی ها در هدایت این دام ها کمک کند.

پیش زمینه ادراکی CRM و شبکه اجتماعی

        اگرچه CRM اجتماعی هنوز دامنه تازه ای است، مطالعات زیادی شروع شده است تا ضرورت مرز بین CRM و رسانه اجتماعی را بنمایاند. ما این مقالات را در دو دسته گسترده قرار می دهیم.

       گروه اول شامل تحقیقاتی می شود که روش های ترکیب این اثرات اجتماعی را ، ضمن نگاه به مسائل CRM سنتی  تعریف می نماید. برخی محققین، برای مثال به اکتشاف اثرات اجتماعی در چرخه مشتری پرداخته اند. فهم و تخمین چرخه همواره با CRM تکمیل شده است (Neslin et al. 2006;Malthouse 2009). مطالعات تازه به وسیله Nitzan and Libai (2011) و Haenlein (2013) اثرات اجتماعی را به سوال چرخه اضافه می نماید، در حالی که نیاز به تشخیص حالاتی دارد که گروه های مشتریان متمایلند گرد هم جمع شوند. تحقیق دیگری که به این گوه تناسب دارد به تاثیر طبقه بندی ارزش در رده بندی و اکتساب مشتری جدید نگاه می کند. برای مثال Haenlein and Libai (2013) مطالعات استراتژی های رده بندی (Hinz et al. 2011) را با در نظرگرفتن این احتمال که مشتریان در پایه رده بندی، ممکن است در توزیع ارزش هایشان برای شرکت ناهمگن باشند، توسعه می دهند. 

        دسته بندی دوم تحقیق به نتایج پولی ارتباطات اجتماعی یا اصطلاحات شفاهی، که به طور گسترده "ارزش اجتماعی" دانسته می شوند، نظر دارد (Libai, Muller, and Peres 2013) . این مطالعات شامل تحقیق روی رفتار ارجاعی و ارزش مرجع (Kumar, Petersen, and Leone 2010; Schmitt, Skiera, and Van den Bulte 2011) و نیز تحقیقی است که اکتسابات مشتریان خلال کلمات شفاهی را با اکتساباتی که از سایر کانال ها به دست آمده مقایسه می کند (Trusov, Bucklin, and Pauwels 2009; Villanueva, Yoo, and Hanssens 2008) . مقالات درمورد این گروه از کار تحلیلی (Zubcsek and Sarvary 2011) تا مطالعات موردی که رفتار موفق شرکت را نشان می دهد گسترده است (Kumar et al. 2013) . روی هم رفته، آنان به دانش گسترده تری از مفهوم ارزش مشتری دست یافته اند: چنین ارزشی دیگر به CLV برپایه خرید محدودیت ندارد اما شامل عناصر اجتماعی، مانند ارزش تاثیر مشتری، ارجاع و دانش نیز می شود (Kumar et al. 2010; Weinberg and Berger 2011). 

       به صورت ترکیبی، این تحقیق محدودیت های رویه CRM متداول را نشان می دهد، که مشتری را به عنوان یک تصمیم ساز مجرد می بیند که خلال رفتار مصرف و خرید، برای کمپانی ارزش تولید می کند. در حضور رسانه اجتماعی، مشتریان می توانند طی انبوه روش ها به رشد شرکت کمک کنند. برای پیشرفت این پتانسیل، کمپانی ها بایید از یک منظر سنتی CRM به منظر اجتماعی CRM تحول یابند. البته این تحول، چالش های زیادی با خود دارد که در قسمت های زیر در موردشان بحث می کنیم.

Abstract

        CRM has traditionally referred to a company managing relationships with customers. The rise of social media, which has connected and empowered customers, challenges this fundamental raison d'etre. This paper examines how CRM needs to adapt to the rise of social media. The convergence of social media and CRM creates pitfalls and opportunities, which are explored. We organize this discussion around the new “social CRM house,” and discuss how social media engagement affects the house's core areas (i.e., acquisition, retention, and termination) and supporting business areas (i.e., people, IT, performance evaluation, metrics and overall marketing strategy). Pitfalls discussed include the organization's lack of control over message diffusion, big and unstructured data sets, privacy, data security, the shortage of qualified manpower, measuring the ROI of social media marketing initiatives, strategies for managing employees, integrating customer touch points, and content marketing. 

Introduction

       The rise of social media is challenging the traditional notion of customer relationship management (CRM). In a traditional CRM framework, the organization possesses substantial information about its customers, which it uses to manage its relationships with them (Payne and Frow 2005; Verhoef, Venkatesan, et al. 2010). Reinartz, Krafft, and Hoyer (2004, p 295) define CRM as a process that “entails the systematic and proactive management of relationships as they move from beginning (initiation) to end (termination), with execution across the various customer-facing contact channels.” Specifically, the company seeks to leverage customer information in order to maximize customer lifetime value (CLV) and the resulting customer equity (Berger and Nasr 1998; Malthouse 2013; Schulze, Skiera, and Wiesel 2012). For example, an organization might maintain a database of customers and prospective customers, segmented according to various characteristics, and target different marketing activities to different segments. The organization may choose to invest more resources in certain segments, cross-sell some groups, up-sell others, and focus on reducing the cost of serving others. In such situations, the company is the main actor, addressing passive customers, whose ability to respond to the company's efforts is essentially captured in their purchase behavior.

         With the rise of vast social networking platforms, the customer is no longer limited to a passive role in his or her relationship with a company. In addition to having more information about competitive products available anywhere on mobile devices, customers can easily express and distribute their opinions to large audiences, and companies are likely to find it increasingly difficult to manage the messages that customers receive about their products/services (e.g., Schultz, Malthouse, and Pick 2012). The net effect has been to increase the power that consumers have (see Labrecque et al. (2013)). Searls (2012) even suggests that instead of CRM, companies should focus on understanding vendor relationship management (VRM), where consumers are managing their relationships with vendors rather than the other way around. These developments are potentially detrimental to companies: If customers spread negative messages about a company, they might seriously damage its reputation (see Gensler et al. 2013). However, the emergence of social media also offers companies opportunities to listen to and engage with their customers, and potentially to encourage them to become advocates for their products. The challenge for companies is to identify and take advantage of such opportunities, and to avoid the pitfalls they entail.

       This paper examines how CRM needs to adapt to the rise of social media. We consider social media as a group of Internetbased applications that allow the creation and exchange of user generated content (Kaplan and Haenlein 2010). We refer to this emerging model of CRM as “social CRM,” a term we borrow from Greenberg (2009). We propose a descriptive framework—the social CRM house—that captures how social media affect CRM and create pitfalls. The CRM house focuses on how different CRM activities—acquisition, retention and termination—are affected by levels of engagement.

        After reviewing the literature on the intersection of social media and CRM, we will discuss what we mean by levels of customer engagement and will explore how it affects traditional CRM activities. We will then discuss the elements of the “social CRM house” and the pitfalls associated with it, and will propose research questions that might assist companies in navigating these pitfalls.

Conceptual Background on CRM and Social Media

        Although social CRM is still a relatively new domain, numerous studies have begun to emerge along the border between CRM and social media. We group these articles into two broad categories.

       The first group consists of research that defines ways of incorporating social effects when looking into traditional CRM problems. Some researchers, for example, have begun to explore social effects in customer churn. Understanding and predicting churn has always been integral to CRM (Neslin et al. 2006; Malthouse 2009). Recent studies by Nitzan and Libai (2011) and Haenlein (2013) add social effects to the question of churn, seeking to identify conditions under which groups of customers are likely to churn together. Other research that fits into this group looks into the impact of value assortativity in seeding and new customer acquisition. Haenlein and Libai (2013), for example, expand on studies of seeding strategies (Hinz et al. 2011) by taking into account the possibility that customers in the seeded base might be heterogeneous in their value contributions to the firm.

        The second category of research looks into the monetary consequences of social interactions or word-of-mouth, broadly referred to as “social value” (Libai, Muller, and Peres 2013). These studies include research on referral behavior and reference value (Kumar, Petersen, and Leone 2010; Schmitt, Skiera, and Van den Bulte 2011) as well as research that compares customers acquired through word-of-mouth to those acquired through other channels (Trusov, Bucklin, and Pauwels 2009; Villanueva, Yoo, and Hanssens 2008). Articles in this group range from analytical work (Zubcsek and Sarvary 2011) to case studies that illustrate successful firm behaviors (Kumar et al. 2013). Together, they have led to a broader understanding of the concept of customer value: Such value is no longer limited to purchase-based CLV but also includes social elements, such as the value of customer influence, referrals and knowledge (Kumar et al. 2010; Weinberg and Berger 2011).

       Combined, this research reveals the limitations of the traditional CRM approach, which views the customer as an individual decision-maker who generates value for the company through consumption and purchase behavior. In the presence of social media, consumers can contribute to firm growth in a multitude of ways. To take advantage of this potential, companies need to transition from a traditional view of CRM to a social-CRM perspective. Yet this transformation generates numerous challenges, which we will discuss in the following sections.

چکیده

معرفی

پیش زمینه ادراکی CRM و شبکه اجتماعی

معرفی مفهوم CRM اجتماعی 

ابعاد CRM اجتماعی

مشارکت پایین مشتری

اکتساب

نگهداری

پایان دادن

اشتراک بالاتر مشتری

اکتساب و نگهداری

توسعه یک استراتژی CRM اجتماعی – سقف منزل CRM اجتماعی

ترکیب ارزشی

استراتژی بازاریابی موضوعی

پایه منزل CRM اجتماعی : داده و فناوری اطلاعات

سطح مناسب تعمیم داده رسانه اجتماعی

توزین قدرت داده و علایق امنیتی مشتری

داده بدون ساختار

چگونگی به دست آوردن داده شبکه اجتماعی

داده های رسانه اجتماعی سریع هستند

ستون های منزل  اجتماعی: سازماندهی مردم و سنجش خروجی ها

تقویت فرهنگ

مهارت های کارمند

مزیت اجرایی

سنجش خروجی ها و KPIs - ستون منزل CRM اجتماعی

نتایج

منابع

Abstract

Introduction

Conceptual Background on CRM and Social Media

Introducing the Concept of Social CRM

Dimensions of Social CRM

Lower Customer Engagement

Acquisition

Retention

Termination

Higher Customer Engagement

Acquisition and Retention

Termination

Developing a Social CRM Strategy—the Roof of the Social CRM House

Value Fusion

Content Marketing Strategy

Foundation of the Social CRM House: Data and Information Technology

The Adequate Level of Social Media Data Generalization

Weighing Data Richness and Consumer Privacy Interests

Unstructured Data

How to Gain Social Network Data

Social Media Data Are Fast

The Pillars of the Social CRM House: Organizing People and the Measurement of Outcomes

Empowering Culture

Employee Skills

Operational Excellence

Conclusions

References