دانلود رایگان مقاله مدیریت استراتژیک منابع انسانی به صورت نظارت اخلاقی

چکیده

       پژوهش در مورد مدیریت استراتژیک منابع انسان(SHRM)  نشان می دهد که متخصصان منابع انسانی(HRP) ها این فرصت را دارد تا نقش بزرگتری در کمک به موفقیت سازمانی ایفا کند در صورتی که در سیستم ها و سیاست ها موثر با ارزش ها، اهداف و ماموریت های سازمانی منطبق باشند. ما نشان می دهیم که HRPها به بالا بردن استاندارد های عملکرد نیاز دارند و اینکه خواسته های رقابتی محیط اقتصادی مدرن وظایفی اخلاقی بی قید و شرطی ایجاد می کند که HRPها مالک سازمانی خود هستند. نظارت اخلاقی را به عنوان یک مدل حکومتی تعریف کردیم که تعهدات اعتباری به دلیل بسیاری از سهامداران است و ایجاد ثروت سازمانی بلند مدت را به حداکثر می رساند. ما پیشنهاد می کنیم که اگر HRPها چارچوب نظارت اخلاقی و کیفیت های رهبران تحول آفرین را اتخاذ کنند، باید از وظایف اخلاقی خویش برای سازمان ها آگاه تر باشند و در کمک به سازمان های برای ایجاد افزایش ثروت موثر تر باشند، نتایج سازمانی مورد نظر خود را بدست آورند و محیط کاری ایجاد کنند که برای کارکنان رضایت بخش تر باشد. 

        تحقیق در مورد نقش مدیریت استراتژیک منابع انسانی (HRM) به صورت تصاعدی در دهه گذشته افزایش یافته است  (هارتل و همکاران ، 2007)، با دانشمندان و پیشه وران به اهمیت حیاتی مسائل اخلاقی در مدیریت منابع انسانی به عنوان عوامل کلیدی در هماهنگی و هدایت موفقیت سازمانی اذعان کردند (هرناندز ، 2008؛ ورهان  و همکاران 2004). همچنین محققان اشاره کرده اند که تمرکز استراتژیک سیستم های منابع انسانی کارآمد تر هستند زمانی که با یک ماموریت ، اهداف، ارزش ها و ساختار سازمان منطبق باشد (بکر  و گرهارت ، 1996؛ بکر و  هاسلید ، 2006؛ هاسلید و بکر، 1997). این مقاله به بررسی وظایف اخلاقی در ارتباط با اجرای سیستم مدیریت منابع انسانی به سازمان ها کمک می کند تا به پتانسیل آنها دست پیدا کنیم ( رجوع به پین و وی لند  1999) و نقش رهبری را شناسایی کرد که رویکرد نظارت اخلاقی بر سیستم های سازمانی را ترتیب دادند.

        با استناد به مقالات و نوشته هایی در رابطه با مدیریت استراتژیک منابع انسانی(SHRM) شروع کردیم تا چارچوبی وابسته به قراین برای بررسی اهمیت اتحاد و توافق سیستم های مدیریت منابع انسانی را (بکر و هاسلید ، 2006؛ پففر ، 1998) با اهداف استراتژیک یک سازمان ارائه کنیم (بکر و همکاران، 2001). سپس ماهیت و وظایف نظارت اخلاقی را بررسی می کنیم (کالدول و همکاران، 2008) که به حاکمیت موثر سازمان مربوط است. با منطبق ساختن اهمیت SHRM با این چارچوب نظارت اخلاقی، اهمیت آن را تشخیص دادیم، اما گاهی اوقات به نقش های رهبری اشاره دارد که متخصصان منابع انسانی( HRPها) باید در بهینه سازی توانایی سازمان خود شرکت کنند تا به ایجاد ثروت بلند مدت دست پیدا کنند (سنگ ، 2006). با شناسایی مشارکت ها در مقاله ما و ارائه نظرات در مورد اهمیت رهبری اخلاقی در ایجاد سیستم کاری ، فرهنگ ها و سطح بالایی از تعهد کارکنان به این نتیجه رسیدیم که برای سازمان ها در محل کار جهانی امروزی ضروری است (ففر، 1998، 2007).

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

        با درک اهمیت نقش مدیریت منابع انسانی استراتژیک SHRM در سازمان مدرن یک زمینه مهم برای درک وظایف اخلاقی متعلق به HRP ها فراهم می کند. موثر ترین ارزش افزوده HRPها  برای سازمان شان از طریق ایجاد ارتباط بین افراد، استراتژی، ارزش ها و عملکرد بدست می آید (بکر و همکاران، 2001). این ارتباط یک استراتژی کلی سازمان با سیستم های منابع انسانی منطبق است که برای حداکثر نتایج عملکرد حیاتی است  (الریچ و بروکبانک 2005)، در جهانی که برای موفقیت به طور فزاینده وابسته به ابتکار، خلاقیت و تعهد کارمندان است (کاوی، 2004؛ سنگ، 2006). رشد شواهد تجربی نشان داد که سیستم های منطبق در ترکیب نتایج برتر سازمانی در مقایسه با شیوه اجرای منابع انسانی فردی ایجاد می کنند، اگر چه بسیاری از محققان متوجه شدند که رویکرد تدریجی به احتمال زیاد رخ می دهند (ففر،1998؛ سان و همکاران، 2007). با این حال، اهداف سازمان های کارآمد به سادگی ابزاری و یا نتیجه گرا نیستند. سازمان های بزرگ هنجاری یا مبتنی بر ارزش نیز هستند و عظمت و بزرگی خود را به دلیل تعهد خود به ارزش ها و اصول کسب می کنند که کارکنان را هدایت می کند (کالینز، 2001؛ کالینز و پوراس، 2004) و اینکه فرهنگ قوی و موثر کارکنان را ایجاد می کند (شاین، 2004). 

        بکر و هاساید (1999) اشاره کردند که با یکپارچه سازی عملکرد کلیدی منابع انسانی برای باز ساخت چهارچوبی برای نتایج محیط داخلی یک سازمان، به طور قابل توجهی نتایج سازمانی و عملکرد مالی بالاتر از آنچه که شرکت می تواند با اجرای برنامه های منابع انسانی فردی عناصر جداگانه بدست آورد. سه عملکرد کلیدی که بکر و هاسلید (1999) به عنوان مهم ترین عملکرد اظهار کردند عبارتند از (1) فرهنگ مدیریت منطبق با استراتژی شرکت؛ (2) برتری عملیاتی و حرفه ای در انجام وظایف کلیدی؛ و (3) ساختار منابع انسانی متمرکز بر مدیران منابع انسانی به عنوان شرکای کسب و کار برای بخش های دیگر. این سه عوامل سازمانی مرتبط هستند (بکر و هاسلید 1999؛ پین، 2003) و فرهنگ های سازمانی می توانند زندگی انسان را غنی سازی کنند و همچنین سودآوری را افزایش دهند (کامرون، 2003؛ سنگ، 2006).

         شواهد تجربی با مطالعه مدیریت منابع انسانی که برنده جایزه شد ( هاسلید 1995) نشان داد که عملکرد بالای سیستم های مدیریت منابع انسانی تاثیر مثبت معناداری بر عملکرد مالی کلی، بهره وری و گردش مالی دارد. ففر (1998) مطالعات جامع از شواهد کسب و کار را ارائه داده است که نشان می دهد سیستم های مدیریت منابع انسانی استراتژیک می تواند ثروت سازمانی تولید کنند، وقتی به طور موثر با اهداف سازمانی منطبق باشند. مهمتر از آن، تحقیقات ففر و دیگر محققان بینش ارزشمندی در مورد نحوه پیاده سازی این سیستم ها فراهم می کند. ففر (1998 )اشاره کرد که '' بازده عظیم اقتصادی (می تواند) از طریق اجرای چه در زمانهای گوناگون مشارکت بالا، کارایی بالا، و یا شیوه مدیریت تعهد بالا نامیده شد، بدست می آید. 

         متاسفانه، بسیاری از HRPها و رهبران سازمانی همواره فاقد دانش طراحی و پیاده سازی سیستم ها و سیاست هایی هستند که با اهداف سازمانی درگیر هستند. 2005). همانطور که ففر (1998،ص. 14) و کوزس و پوسنر (2007، ص. 75) در بحث های خود در مورد نقش های سازمانی رهبران تاکید کردند که کلیدی برای اجرای تغییر سازمانی موثر است. بکر و  هاسلید 2006، به آن معماری منابع انسانی می گویند " سیستم ها، شیوه ها، شایستگی و عملکرد کارکنان یک عنصر کلیدی  SHRM برای ساخت مزیت رقابتی پایدار و ایجاد عملکرد مالی بالاتر از متوسط است. الریچ و بیتی (2001، ص. 293) توضیح دادند که سهم مهمی از منابع انسانی در انجام اهداف استراتژیک مورد نیاز است که آنها نقش های مربی، معمار، تسهیل کننده، وجدان و رهبر مشارکتی را پر می کنند-  از وضعیت شرکا تا بازیگران در حال ارتقاع است. به منظور رسیدن به این سطح بالا از وضعیت و تاثیر، بیر  (1999 ص 49-51) اشاره کرد که یک تغییر و تحول موفق تابع منابع انسانی بر سه عامل تغییر کلیدی تمرکز دارد:

تمرکز بر مقرون به صرفه بودن: چهار چوب بندی مجدد عملکرد منابع انسان برای ارائه خدمات در هزینه کاهش یافته که مدیریت منابع انسانی را از لحاظ مالی پاسخگو تر می سازد.

ادغام مدیریت منابع انسانی با نقش استراتژیک: هماهنگی فرآیندهای اصلی - انجام وظایف کلیدی توسط سازمان - به طوری که هرگاه سیستم درگیری کل سازمان شد، قادر به استفاده از افراد کارآمد و موثر باشد.

توسعه دانش جدید: مطالعات تجربی (به عنوان مثال، کالینز و پوراس، 2004) تایید کردند که فرهنگ سازمانی، عملکرد مالی، و دستیابی به هدف عناصر وابسته به یکدیگر در سازمانهای موفق هستند – افراد با ارزش و رفتار مناسب با آنها زیر ساخت ها را بهبود می بخشد.

       SHRM موفق '' شامل طراحی و اجرای مجموعه ای از سیاست داخلی و روش های سازگار است که اطمینان حاصل می کند دانش جمعی، مهارت ها و توانایی کارکنان به دستیابی به اهداف کسب و کار کمک می کند (هاسلید و همکاران، 1997، ص 172). اگر HRPها فاقد دانش و مهارت در این سیاست ها و شیوه ها و اجرای آنها در سازمانهایشان باشد، پس آنها برای در نظر گرفتن وظایف حرفه ای و تعهدات اخلاقی خود به سازمان شکست می خورند.

       از لحاظ تاریخی، HRPها به طور سنتی نقش ارائه دهنده خدمات داخلی و برنامه های گروه ها نجات را بازی می کنند (بیر، 1997؛ لاولر III، 2008). رهبران سازمانی و HRPها ظاهرا در درک مزایای پیاده سازی عملکرد بالا و سیستم های تعهد بالا کند هستند، و یا به سادگی فاقد مهارت مورد نیاز برای اجرای چنین سیستمی می باشند (ففر، 1998). ففر (1998، قسمت دوم) در کل شکست همراه با HRPها و رهبران سازمانی برای بکار بستن بهترین تفکر و تحقیقات تجربی را بررسی کردند که بر اصول ثابت مدیریت منابع انسانی تأکید دارند و به وضوح نیاز به سازمان های امروزی برا بالا بردن استاندارد عملکرد خود در کاربرد آن اصول را شناسایی می کنند. با این حال بهینه سازی عملکرد اولیه سازمان همچنان ادامه دارد و رهبران سازمان فرصت ها را برای بکار گیری موثر کارکنان، سهامداران و جامعه در سطح کلان را از دست می دهند (ففر، 1998، فصل 1 ). 

ABSTRACT

       The research about strategic human resource management (SHRM) has suggested that human resource professionals (HRPs) have the opportunity to play a greater role in contributing to organizational success if they are effective in developing systems and policies aligned with the organization’s values, goals, and mission. We suggest that HRPs need to raise the standard of their performance and that the competitive demands of the modern economic environment create implicit ethical duties that HRPs owe to their organizations. We define ethical stewardship as a model of governance that honors obligations due to the many stakeholders and that maximizes long-term organizational wealth creation. We propose that if HRPs adopt an ethical stewardship framework and the qualities of transformative leaders, they will be more aware of their ethical duties to their organizations and more effective in helping their organizations to create increased wealth, achieve desired organizational outcomes, and establish work environments that are more satisfying to employees.

        Research about the strategic role of human resource management (HRM) has exponentially increased over the last decade (Hartel et al., 2007), with scholars and practitioners acknowledging the critical importance of ethical issues in HRM as key factors in aligning and guiding organizational success (Hernandez, 2008; Werhane et al. 2004). Scholars have also noted that the strategic focus of human resource systems is more effective when aligned with an organization’s mission, purposes, values, and structure (Becker and Gerhart, 1996; Becker and Huselid, 2006; Huselid and Becker, 1997). This article examines the ethical duties associated with the implementation of HRM systems in helping organizations to achieve their potential (cf. Payne and Wayland, 1999) and identifies the leadership roles which make up an ethical stewardship approach to organizational systems.

        We begin by citing the strategic human resource management (SHRM) literature to provide a contextual framework for examining the importance of the alignment and congruence of HRM systems (Becker and Huselid, 2006; Pfeffer, 1998) with the strategic goals of an organization (Becker et al., 2001). We then examine the nature and duties of ethical stewardship (Caldwell et al., 2008) related to the effective governance of organizations. Integrating the importance of SHRM with this framework of ethical stewardship, we identify important but sometimes implicit leadership roles that human resource professionals (HRPs) ought to contribute in optimizing the ability of their organizations to achieve that long-term wealth creation (Senge, 2006). We conclude by identifying the contributions of our article and offer comments about the importance of ethical leadership in creating the work systems, cultures, and the high level of employee commitment that are essential for organizations in today’s global workplace (Pfeffer, 1998, 2007).

Strategic human resource management

        Understanding of the important role of SHRM in the modern organization provides an important context to understanding the ethical duties owed by HRPs. The most effective HRPs add value to their organization’s effectiveness by linking people, strategy,values, and performance (Becker et al., 2001). This linking of an organization’s overall strategy with aligned human resource systems is critical to the maximization of performance outcomes (Ulrich and Brockbank, 2005) in a world that is increasingly dependent upon the initiative, creativity, and commitment of employees to succeed (Covey, 2004; Senge, 2006). A growing body of empirical evidence has suggested that aligned systems in combination create superior organizational outcomes as compared to the implementation of individual human resource practices, although many scholars note that an incremental approach is more likely to occur (Pfeffer, 1998; Sun et al., 2007). However, the goals of effective organizations are not simply instrumental or outcome oriented. Great organizations are also normative, or value-based, and achieve their greatness because of their commitment to values and principles which guide employees (Collins, 2001; Collins and Porras, 2004) and which create strong and effective employee cultures (Schein, 2004).

        Becker and Huselid (1999) noted that integrating key human resource functions to reframe an organization’s internal environment results in significantly higher organizational outcomes and financial performance that is superior to what firms can attain by implementing individual human resource program elements piecemeal. The three key functions that Becker and Huselid (1999) cited as most important were (1) a management culture aligned with the corporate strategy; (2) operational and professional excellence in conducting key tasks; and (3) a human resource structure focusing on human resource managers as business partners to other departments. These three organizational factors are interrelated (Becker and Huselid, 1999; Paine, 2003) and organizational cultures can enrich human lives as well as increase profitability (Cameron, 2003; Senge, 2006).

       Empirical evidence by an award-winning HRM study (Huselid, 1995) demonstrated that high performance HRM systems had a significant positive impact upon overall financial performance, productivity, and turnover. Pfeffer (1998) has provided a comprehensive body of business evidence citing studies that demonstrate that strategically crafted HRM systems can generate organizational wealth when effectively integrated with organizational goals. More importantly, Pfeffer’s research and that of other scholars provides valuable insight about how to implement those systems. Pfeffer (1998, p. xv) noted that ‘‘enormous economic returns (can be) obtained through the implementation of what are variously called high involvement, high performance, or high commitment management practices.’’

        Unfortunately, many HRPs and organizational leaders have consistently lacked the know-how to design and implement systems and policies that mesh with organizational goals. 2005). As Pfeffer (1998, p. 14) and Kouzes and Posner (2007, p. 75) have emphasized in their discussions of the roles of organizational leaders, the key to effective organizational change is execution. Becker and Huselid (2006, p. 99) called HR architecture, ‘‘the systems, practices, competencies, and employee performance behaviors’’ of SHRM a key element to ‘‘building sustainable competitive advantage and creating above-average financial performance.’’ Ulrich and Beatty (2001, p. 293) have explained that the critical contribution made by human resources in accomplishing strategic goals required that they fill the roles of coach, architect, facilitator, conscience, and contributing leader – rising from the status of subservient ‘‘partners’’ to substantial ‘‘players.’’ In order to achieve that higher level of status and impact, Beer (1997, pp. 49–51) noted that a successful transformation of the human resource function focused on three key change factors:

Focus on cost-effectiveness: Reframing the human resource function to deliver services at a reduced cost made the HRM function more financially accountable.

Merger of the HRM function with the strategic role: Aligning core processes – the key tasks performed by organizations – so that when systems mesh rather than conflict the entire organization is able to utilize people efficiently and effectively.

Development of new knowledge: Empirical studies (e.g., Collins and Porras, 2004) confirmed that organizational culture, financial performance, and goal achievement were interdependent elements of successful organizations – and that valuing people and treating them well improved the bottom line.

         Successful SHRM ‘‘involves designing and implementing a set of internally consistent policies and practices that ensure that employees’ collective knowledge, skills, and abilities contribute to the achievement of its business objectives’’ (Huselid et al., 1997, p. 172). If HRPs lack the knowledge and skill to craft these policies and practices and implement them in their organizations, then they fail to honor their professional duties and ethical obligations to the organizations they serve.

        Historically, HRPs have traditionally played the role of internal service provider and deliverer of programs for operating departments (Beer, 1997; Lawler III, 2008). Organizational leaders and HRPs have apparently been slow to either understand the benefits of implementing high performance and high commitment systems, or they simply lack the skills required to implement such systems (Pfeffer, 1998). Pfeffer (1998, Part II) thoughtfully examines the consistent failure of HRPs and organizational leaders to apply the best thinking and empirical research that affirms proven principles of HRM, and clearly identifies the need for today’s organizations to raise the standard of their performance in applying those principles. Yet the sub-optimization of organization performance persists and organization leaders miss opportunities to effectively serve their employees, shareholders, and society at large (Pfeffer, 1998, Chapter 1).

چکیده

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

منابع انسانی حرفه ای به عنوان ناظر اخلاقی

 HRP ها و وظایف رهبری

مشارکت مقاله ما

نتیجه گیری

منابع

ABSTRACT

Strategic human resource management

The HR professional as ethical steward

HRPs and the duties of leadership

Contributions of our article

Conclusion

References