دانلود رایگان مقاله فهم مدیریت منابع انسانی در زمینه سازمان ها و محیط های آن ها

مقدمه

نیاز به فهم زمینه‌های مدیریت منابع انسانی

         روانشناسان تجربی ابزارهای پیچیده‌ای را برای بهبود اثربخشی سازمان‌ها ابداع نموده‌اند و شواهد بسیاری وجود دارد که حاکی از افزایش ارزش این روش‌ها است (مثلا، دنیسون 1990؛ هانسن و ورنرفلت 1989؛ کاوفمن 1992؛ مک‌دوفی و کرافیک 1992؛ میسی و ایزومی 1993؛ ترپسترا و روزل 1993؛ وزارت کار ایالات متحده 1993؛ ام.ای. هوزلید، منشتر نشده؛ ای.آر. اشنل، اولیان جی.دی، کی.جی اسمیت، اچ پی سیمس جونیور، جی.ای. اسکولی، کی.ای. اسمیت، منشتر نشده). با این حال، کارفرمایان در کشور ایالات متحده آمریکا به‌کُندی”بهترین روش‌ها“ را اقتباس نموده‌اند، یعنی روش‌هایی که در سازمان‌ها از آن‌ها به عنوان موثرترین روش‌ها یاد می‌شود (برتز و همکاران 1992، رینس و بودرو 1986، ساری و همکاران 1988). تحلیلگران بیان کرده‌اند که بخش مهمی از مسئله آن است که ماهیت شواهد علمی فاقد زمینه است (مثلا، جانز 1993، موری و دیمیک 1978)؛ در نتیجه، نیاز به انجام تحقیقات در مورد مدیریت منابع انسانی نوین که زمینه را به شکل جدی‌تر در نظر می‌گیرد افزایش یافته است (مثلا، بگین 1991، دوبینز و همکاران، 1991، جیمز و همکاران 1992، لتهام 1988)؛ ولی شواهد تجربی بسیاری نشان دهنده رابطه بین شرایط مربوط به زمینه‌های سازمانی و مدیریت منابع انسانی است. هدف ما از این مرور ادبیات تحقیق افزایش شتاب پیشرفت این حوزه نوظهور است.

         ما از مدیریت منابع انسانی به عنوان یک مفهوم جامع که این موارد را در نظر می‌گیرد استفاده می‌کنیم: (الف) روش‌های مدیریت منابع انسانی نظیر استخدام، گزینش، و ارزیابی؛ (ب) خط‌مشی‌های رسمی مدیریت منابع انسانی که ایجاد و توسعه روش‌های خاص را هدایت می‌کنند و تا حدودی محدود می نمایند؛ و (ج) چیره شدن اندیشه‌های فلسفی مدیریت منابع انسانی، که ارزش‌های را مشخص می‌کنند که نشان دهنده خط‌مشی‌ها و روش‌های سازمان هستند. به شکل ایده‌آل، این موارد سیستمی را در بر می‌گیرد که موجب جذب، پرورش، ایجاد انگیزش، و حفظ کارمندان می‌شود و کارکرد موثر و بقای سازمان و اعضای آن را تضمین می‌کند. برای فهم مدیریت منابع انسانی با توجه به زمینه‌های خاص آن، ما باید چگونگی تاثیرپذیری این سه مولفه مدیریت منابع انسانی از محیط‌های داخلی و خارجی سازمان‌ها را در نظر بگیریم. عوامل مربوط به زمینه‌های داخلی که ما قصد داریم آن‌ها را بررسی کنیم عبارتند از فن‌آوری، ساختار، اندازه، مراحل چرخه حیات سازمانی، و راهبرد تجاری. ما فرهنگ سازمانی را به عنوان یکی از مولفه‌های تفکیک ناپذیر از مفهوم مدیریت منابع انسانی در نظر می‌گیریم و بنابراین مدیریت منابع انسانی بدون توجه به فرهنگ سازمانی بی‌معنا خواهد بود. عوامل مربوط به زمینه‌های خارجی عبارتند از محیط‌های حقوقی، اجتماعی، و سیاسی؛ تشکیل اتحادیه‌ها، شرایط بازار کار؛ ویژگی‌های صنایع، و فرهنگ‌های ملی.

جنبه‌های نظری مرتبط با فهم زمینه‌های مدیریت منابع انسانی

         رویکردهای نظری مبتنی بر جامعه‌شناسی، اقتصاد، مدیریت، و روانشناسی، جنبه‌های مختلفی از زمینه‌های حوزه مدیریت منابع انسانی را در نظر می‌گیرند (رایت و مک‌ماهان، 1992). ما موضوع بحث را با بیان خلاصه‌ای از این رویکردها آغاز می‌کنیم که بیشتر مطالعات تجربی که در این فصل ارائه شده و تحقیقاتی که قرار است در آینده صورت پذیرد بر مبنای آن‌ها بوده است.

         نظریه سیستم‌های کلی در نظریه سیستم‌های کلی، واحد تجزیه و تحلیل به شکل مجموعه‌ای پیچیده از اجزایی که به یکدیگر وابستگی متقابل دارند مشاهده می‌شود (فون برتالنفی، 1950). یک سیستم باز ( در برابر یک سیستم بسته) به منابع ورودی محیط پیرامون خود وابسته است که در یک فرآیند پردازش به خروجی تبدیل می‌شود و با محیط تبادل می‌گردد. مدل‌های سیستم‌های باز به ندرت سازمان‌ها یا واحدهای بزرگ در سازمان‌ها را بررسی می‌کنند. کتاب روانشناسی اجتماعی سازمان‌ها، اثر کاتز و کاهن (1978) یکی از موارد استثنائی است که در آن مدیریت منابع انسانی به عنوان یک خرده نظام نهفته در سیستم سازمانی بزرگتر در نظر گرفته شده است. دیدگاه باز مدیریت منابع انسانی توسط رایت و اسنل (1991) ارائه شده است که از آن برای توصیف مدل مدیریت شایستگی سازمان‌ها استفاده نموده‌اند. مهارت‌ها و توانایی‌ها به عنوان ورودی‌های محیط در نظر گرفته می‌شوند؛ رفتارهای کارمندان به عنوان توان عملیاتی در نظر گرفته می‌شوند؛ و رضایت و عملکرد کارمندان به‌عنوان خروجی در نظر گرفته می‌شوند. در این مدل، کارکرد خرده‌نظام مدیریت منابع انسانی جذب، استفاده، حفظ، و جایگزینی شایستگی‌ها است. به طریقی مشابه، توصیفی که اسنل (1992) از مدیریت منابع انسانی به عنوان یک سیستم کنترل ارائه می‌کند بر مبنای نظریه سیستم‌ها است. کوزلافسکی و سالاس (1994) در بحث‌های دقیق‌تری به ارائه رویکرد سیستم‌های سازمانی چندسطحی پرداخته‌اند تا به درک بهتری از روش‌های آموزش و انتقال دانش به کارمندان دست یابند. بسیاری از نظریات دقیق‌تر که برای فهم مدیریت منابع انسانی با توجه به زمینه‌های سازمانی استفاده شده‌اند، فرض کرده‌اند که سازمان‌ها مثل سیستم‌های باز عمل می‌کنند.

         دیدگاه رفتار نقش       کاتز و کاهن (1978) نقش‌ها را عنوان مولفه‌های وابسته به یکدیگر که یک سیستم سازمانی را تشکیل می‌دهنده در نظر گرفته‌اند. به جای استفاده از رفتارهای خاص و عملکرد شغلی به عنوان مولفه‌های بنیادین، این رویکرد کانون تمرکز خود را از افراد برمی‌دارد و به سیستم‌های اجتماعی که ویژگی آن‌ها نقش‌های چندگانه، منتقل‌کنندگان نقش‌های چندگانه، و ارزیاب‌های نقش‌های چندگانه تغییر می‌دهد. کاتز و کاهن رفتار نقش را به عنوان ”کنش‌های تکرار شونده یک فرد که به درستی ارتباط متقابلی با کنش‌های تکرار شونده دیگران دارد و حاصل نتایج قابل پیش‌بینی است“ تعریف نموده‌اند. مدیریت منابع انسانی ابزار اصلی سازمان برای انتشار اطلاعات نقش‌ها در سراسر سازمان، حمایت از رفتارهای مطلوب، و ارزیابی عملکرد نقش‌ها است؛ بنابراین، مدیریت منابع انسانی می‌تواند انتظارات یکسانی از رفتارهای داخل سازمانی داشته باشد و عملکرد کارکنان را به شیوه‌ای ارزیابی کند که مطابق ملزومات رفتاری سیستم باشد (مثلا، فردریکسون، 1986). ملزومات رفتاری سیستم به نوبه خود به عوامل زمینه‌ای نظیر راهبردهای تجاری و نوع صنعت بستگی دارند. نظریه نقش اذعان می‌دارد که انتظارات رفتاری همه شرکاء نقش می‌تواند بر رفتار اعضای سازمانی تاثیرگذار باشد. این مطلب تلویحا بدان معناست که مدیریت منابع انسانی اثربخش، به برآورده ساختن انتظارات شرکاء نقش در سازمان (یعنی سرپرستان، همکاران، زیردستان) در مرزهای سازمانی (یعنی مشتری و ارباب رجوع) و فراتر از آن (یعنی خانواده و جامعه) کمک می‌کند. بنابراین انتظارات این شرکاء نقش باید در فهم مدیریت منابع انسانی با توجه به زمینه‌های آن نظر گرفته شوند.

         نظریه سازمانی       دیدگاه نظریه نقش بیان می‌دارد که افراد در پی آن هستند که عملکردشان در نقش‌های تعریف شده اجتماعی مورد تائید قرار گیرند و از این طریق به فشارهای هنجاری واکنش نشان می‌دهند. به طریقی مشابه، نظریه سازمانی سازمان‌ها را به شکل نهادهایی اجتماعی در نظر می‌گیرد که به دنبال آن هستند که در محیط اجتماعی‌شان مورد تائید قرار گیرند. سازمان‌ها در پی کسب مشروعیت و مقبولیت هستند که این کار بقای آنان را تضمین می‌کند (مِیِر و روان، 1977، زوکر، 1977). بدلیل آنکه تشکّل‌های متعددی منابع مورد نیاز سازمان‌ها را تحت کنترل خود دارند، سازمان‌ها به دنبال کسب مشروعیت و مقبولیت از ذینفعان بسیاری هستند.

          تحقیقات در مورد نهادینه‌سازی (اسکات، 1987، زوکر، 1987) بر فشارهای ناشی از محیط‌های داخلی و خارجی متمرکز شده‌اند. از جنبه داخلی، نهادینه‌سازی از ساختارها و فرآیندهای رسمی‌سازی‌شده و نیز گروه‌های غیررسمی یا در حال ظهور و فرآیندهای سازمانی نشات می‌گیرد. عوامل خارج از محیط سازمان شامل آنچه مربوط به حاکمیت (مثلا، قوانین و مقررات)، حرفه‌ها (مثلا، مجوزها و گواهینامه‌ها) و سازمان‌های دیگر، به ویژه سازمان‌هایی که در همان صنعت فعالیت دارند می‌شوند. صرف نظر از عوامل فشارهای نهادی، دو عبارت اصلی در این دیدگاه عبارتند از (الف) فعالیت‌های نهادینه‌سازی شده در برابر تغییرات مقاومت می‌کنند، و (ب) سازمان‌هایی که در محیط‌های نهادینه‌سازی شده فعالیت می‌کنند تحت فشار یکسان‌سازی هستند (مِیِر و روان، 1977، زوکر، 1977، دیماژیو و پاول، 1983). بنابراین، با توجه به این دیدگاه نظری، زمینه خاصی که سازمان‌ها در آن فعالیت می‌کنند دلیل مقاومت در برابر تغییر و اقتباس رویکردهای نوین به مدیریت منابع انسانی را توضیح می‌دهند. عبارت اول بیان می‌کند که فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی ریشه‌های تاریخی عمیقی در سازمان‌ها دارند و در نتیجه نمی‌توان بدون تحلیل گذشته سازمان‌ها آن‌ها را به طور کامل شناخت. با توجه به عبارت دوم می‌توان اینگونه استنباط نمود که فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی اقتباس شده توسط یک سازمان به دلیل پیروی از سازمان‌های دیگر است. بنابراین، ظهور و افول ”سبک‌ها و رسومات جدید مدیریتی“ تا حدودی به دلیل آن است که تعداد معدودی از سازمان‌های دارای مشروعیت، رهبری سبک‌ها را به دست می‌گیرند و سازمان‌های دیگر نیز به دلیل آنکه کسب مقبولیت از طریق تقلید این سبک‌ها را اقدامی کم خطر می‌دانند، از آنان تقلید می‌کنند (آبراهامسون، 1991). مثلا، تولبرت و زوکر (1983) نشان داده‌اند که نهادینه‌سازی که از تقلید نشان می‌گیرد تا حدودی جریان اصلاحات در روش‌های گزینش خدمات مدنی که با ورود به قرن جدید در سراسر کشور گسترده می‌شود را توضیح می‌دهد.

        نظریه وابستگی به منابع       نظریه وابستگی به منابع همانند نظریه نهادینه‌سازی، به روابط بین سازمان و تشکّل‌های مرتبط با آن می‌پردازد. با این حال، نظریه وابستگی به منابع، بر تبادل منابع به عنوان ویژگی محوری این روابط به جای توجه به مقبولیت و مشروعیت اجتماعی تاکید می‌کند (ففر و کوهن، 1984). بر طبق این دیدگاه، گروه‌ها و سازمان‌ها با کنترل منابع ارزشمند نسبت به یکدیگر برتری پیدا می‌کنند. علاوه بر این، در این دیدگاه فرض می‌شود که فعالیت‌ها و فرآیندهای مدیریت منابع انسانی منعکس کننده توزیع قدرت در یک سیستم هستند. مثلا، کارمندان بخش کارگزینی تا جایی که کارمندان بخش‌های دیگر را از طریق کنترل جریان منابع انسانی در سازمان به خود وابسته می‌سازند نسبت به آنان قدرت می‌یابند (اوسترمن 1984، 1992؛ ففر و کوهن 1984). بنابراین، این دیدگاه نظری تا حدودی شبیه به دیدگاه تعامل‌گرایان در رشته روانشناسی است که عوامل (یک سازمان یا یک واحد) و محیط با یکدیگر همکاری می‌کنند تا رفتار کنش‌گر را توضیح دهند.

        نظریات نهادینه‌سازی و وابستگی به‌منابع با توجه به زمینه‌های فهم دیوان‌سالاری‌های دولتی بزرگ شکل گرفته‌اند و کارایی را جزء مهمترین اهداف خود قرار نمی‌دهند (اُستروف و اشمیت، 1993). برعکس، نظریاتی را که در ادامه بررسی می‌کنیم، یعنی نظریات سرمایه انسانی، هزینه‌های تبادل، نمایندگی، و نظریه منابع‌بنیان، با توجه به زمینه‌های فهم شرکت‌های تجاری ایجاد شده‌اند و موضوع کارایی در آن‌ها اهمیت محوری دارد.

         نظریه سرمایه انسانی       در ادبیات علوم اقتصادی، منظور از سرمایه انسانی قابلیت‌های تولیدی افراد است (بِکِر، 1964). مهارت‌ها، تجربیات، و دانش افراد برای سازمان‌ها دارای ارزش اقتصادی است زیرا این موارد سازمان‌ها را قادر می‌سازند به بهره‌وری دست یابند و خود را با شرایط وفق دهند؛ بنابراین، افراد در سازمان، تشکیل دهنده سرمایه انسانی آن‌ها هستند. سرمایه انسانی نیز همانند دیگر انواع سرمایه‌ها در بازار دارای ارزش است، ولی برعکس انواع دیگر سرمایه‌ها ارزش بالقوه سرمایه انسانی را صرفا می‌توان با همکاری با افراد به ارزش بالفعل تبدیل نمود. بنابراین، همه هزینه‌ای مربوط به بدست آوردن رفتارهای دارای بهره‌وری از کارمندان، که شامل هزینه‌های مرتبط با ایجاد انگیزش، نظارت، و حفظ آنان می‌شود، سرمایه‌گذاری بر روی سرمایه انسانی را شکل می‌دهد که بر اساس انتظار دریافت بازده‌های آتی صورت می‌پذیرد (فلامهولتز و لیسی، 1981).

INTRODUCTION

The Needfor Understanding Human Resource Management (HRM) in Context

         Applied psychologists have developed sophisticated tools and techniques intended to improve the effectiveness of organizations, and substantial evidence attesting to the value of these h as accrued (e.g. Denison 1990; Hansen & Wemerfelt 1989; Kaufman 1992; MacDuffie & Krafcik 1992; Macy & Izumi 1993; Terpstra & Rozell 1993; United States Department of Labor 1993; MA Huselid, unpublished; ER Schnell, Olian JD, KG Smith, HP Sims Jr, JA Scully, KA Smith, unpublished). Nevertheless, US employers have been slow to adopt the "best" practices, i.e. those widely discussed in organizations as being the most effective (Bretz et al1992, Rynes & Boudreau 1986, Saari et al 1988). Commentators have suggested that the acontextua1 nature of the scientific evidence is part of the problem (e.g. Johns 1993, Murray & Dimick 1978); consequently, calls for new human resource management (HRM) research that takes context more seriously have become more frequent (e.g. Begin 1991, Dobbins et al 1991, James et al 1992, Latham 1988). At the same time, a growing body of empirical evidence is beginning to shed light on the relationship between contextual conditions and HRM. Our objective for this review is to increase the momentum associated with this emerging field.

        We use HRM as an umbrella term that encompasses (a) specific human resource practices such as recruitment, selection, and appraisal; (b) formal human resource policies, which direct and partially constrain the development of specific practices; and (c) overarching human resource philosophies, which specify the values that inform an organization'S policies and practices. Ideally, these comprise a system that attracts, develops, motivates, and retains employees who ensure the effective functioning and survival of the organization and its members. To understand HRM in context we must consider how these three components of HRM are affected by the internal and external environments of organizations. The internal contextual factors we discuss are technology, structure, size, organizational life cycle stage, and business strategy. We treat organizational culture as inextricably bound to HRM and therefore not meaningful if separated from it. The external contextual factors are legal, social, and political environments; unionization; labor market conditions; industry characteristics; and national cultures.

Theoretical Perspectives Relevant to Understanding HRM in Context

         Theoretical perspectives based in sociology, economics, management, and psychology focus on different aspects of the domain of HRM in Context (Wright & McMahan 1992). We begin by offering brief summaries of the perspectives that have guided most of the empirical studies reviewed in this chapter and that we feel are most likely to drive future research.

         GENERAL SYSTEMS THEORY In general systems theory, the unit of analysis is understood as a complex of interdependent parts (von Bertalanffy 1950). An open (vs closed) system is dependent on the environment for inputs, which are transformed during throughput to produce outputs that are exchanged in the environment. Open systems models seldom address organizations or large units within organizations. Katz & Kahn's (1978) The Social Psychology of Organizations is an exception in that it treats HRM as a subsystem embedded in a larger organizational system. The open systems view of HRM has been developed further by Wright & Snell (1991), who used it to describe a competence management model of organizations. Skills and abilities are treated as inputs from the environment; employee behaviors are treated as throughput; and employee satisfaction and performance are treated as outputs. In this model, the HRM subsystem functions to acquire, utilize, retain, and displace competencies. Similarly, Snell's (1992) description of HRM as a control system is based in open systems theory. In a more narrow discussion, Kozlowski & Salas (1994) presented a multilevel organizational systems approach for understanding training implementation and transfer. Many of the more specific theories used to understand HRM in Context assume that organizations function like open systems (see below).

        ROLE BEHAVIOR PERSPECTIVE Katz & Kahn (1978) focused on roles as the interdependent components that make up an organization system. Instead of using specific behaviors andjob performances as the fundamental components, this perspective shifts the focus from individuals to social systems characterized by multiple roles, multiple role senders, and multiple role evaluators. Katz & Kahn defined role behaviors as "the recurring actions of an individual, appropriately interrelated with the repetitive activities of others so as to yield a predictable outcome." HRM is the organization's primary means for sending role information through the organization, supporting desired behaviors, and evaluating role performances; it is effective, therefore, when it communicates internally consistent expectations and evaluates performances in ways that are congruent with the system's behavioral requirements (e.g. see Frederickson 1986). System requirements are, in turn, presumed to depend on contextual factors such as business strategies and the nature of the industry. Role theory recognizes that the behavioral expectations of all role partners can influence the behavior of organizational members. By implication, effective HRM helps employees meet the expectations of role partners within the organization (i.e. supervisors, peers, subordinates), at organizational boundaries (i.e. customers and clients), and beyond (i.e. family and society). Thus the expectations of these role partners must be incorporated into an understanding of HRM in Context.

        INSTITUTIONAL THEORY A role theory perspective assumes individuals respond to normative pressures as they seek approval for their performance in socially defined roles. Similarly, institutional theory views organizations as social entities that seek approval for their performances in socially constructed environments. Organizations conform to gain legitimacy and acceptance, which facilitate survival (Meyer & Rowan 1977, Zucker 1977). Because multiple constituencies control needed resources, legitimacy and acceptance are sought from many stakeholders.

        Research on institutionalization (Scott 1987, Zucker 1987) focuses on pressures emanating from the internal and external environments. Internally, institutionalization arises out of formalized structures and processes, as well as informal or emergent group and organization processes. Forces in the external environment include those related to the state (e.g. laws and regulations), the professions (e.g. licensure and certification), and other organizations-especially those within the same industrial sector. Regardless of the source of institutional pressures, two central assertions of this perspective are (a) institutionalized activities are resistant to change and (b) organizations in institutionalized environments are pressured to become similar (Meyer & Rowan 1977, DiMaggio & Powell 1983). Thus, in this theoretical perspective, context is the major explanation for both resistance to change and the adoption of new HRM approaches. The first assertion suggests that HRM activities have deep historical roots in the organization, so they cannot be understood completely without analyzing the organization'S past. From the second assertion it follows that HRM activities may be adopted by an organization simply because other organizations have done so. Thus, "managerial fads and fashions" ebb and flow in part because a few legitimate organizations become fashion leaders that are imitated by other organizations that view imitation as a low-risk way to gain acceptance (Abrahamson 1991). Tolbert & Zucker (1983) showed, for example, that institutionalization resulting from imitation partially explained the rate at which reforms in civil service selection procedures spread throughout the country at the turn of the century.

          RESOURCE DEPENDENCE THEORY Like institutional theory, resource dependence theory focuses on the relationship between an organization and its constituencies. However, resource dependence theory emphasizes resource exchanges as the central feature of these relationships, rather than concerns about social acceptability and legitimacy (Pfeffer & Cohen 1984). According to this perspective, groups and organizations gain power over each other by controlling valued resources. Furthermore, HRM activities and processes are assumed to reflect the distribution of power within a system. For example, personnel departments acquire power over other departments to the extent they make others dependent upon them by controlling the flow of human resources into and through the organization (Osterman 1984, 1992; Pfeffer & Cohen 1984). Thus this theoretical perspective is somewhat similar to an interactionist perspective within psychology in that the actor (an organization or unit) and the environment work in conjunction as explanations for the behavior of the actor.

        Institutional theory and resource dependence theory were developed in the context of understanding large public bureaucracies, where efficiency may not be among the most important goals (see Ostroff & Schmitt 1993). In contrast, the theories we discuss next-human capital theory, transaction costs theory, agency theory, and resource-based theory-were developed in the context of understanding business enterprises, for which issues of efficiency are presumed to be central.

         HUMAN CAPITAL THEORY In the economics literature, human capital refers to the productive capabilities of people (Becker 1964). Skills, experience, and knowledge have economic value to organizations because they enable it to be productive and adaptable; thus, people constitute the organization's human capital. Like other assets, human capital has value in the market place, but unlike other assets, the potential value of human capital can be fully realized only with the cooperation of the person. Therefore, all costs related to eliciting productive behaviors from employees-including those related to motivating, monitoring, and retaining them-constitute human capital investments made in anticipation of future returns (Flamholtz & Lacey 1981).

مقدمه

نیاز به فهم زمینه‌های مدیریت منابع انسانی

جنبه‌های نظری مرتبط با فهم زمینه‌های مدیریت منابع انسانی

مروری بر ادبیات تحقیات تجربی

مدیریت منابع انسانی و زمینه‌های داخلی سازمان‌ها

مدیریت منابع انسانی و زمینه‌های خارجی سازمان‌ها

رویکردی جامع به تحقیقات در زمینه مدیریت منابع انسانی

تحقیقات نظریه‌محور

منابع

INTRODUCTION

The Needfor Understanding Human Resource Management (HRM) in Context

Theoretical Perspectives Relevant to Understanding HRM in Context

REVIEW OF EMPIRICAL RESEARCH

HRM and the Internal Contexts of Organizations

HRM and the External Contexts of Organizations

AN INTEGRATIVE PERSPECTIVE FOR RESEARCH ON HRM IN CONTEXT

Theory-Driven Research

Methodological Issues

Literature Cited