دانلود رایگان مقاله توانمندسازی رهبری و جای گیری در شغل سازمانی

 چکیده

     هدف از این مقاله بررسی رابطه بین توانمندسازی رهبری و جای گیری در شغل سازمانی و اثرات تعدیل کننده وابستگی متقابل کار و سیاست بر روی این ارتباط است. داده های لازم از سه شرکت جی اسم ام (سامانه جهانی ارتباطات همراه) واقع در ترکیه جمع آوری شدند. نمونه شامل 913 نفر از کارکنان همراه با مدیران مستقیم آنها بود. اطلاعات به دست آمده از پرسشنامه ها با استفاده از بسته نرم افزاری SPSS مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. مدل رگرسیون سلسله مراتبی تعدیل شده برای بررسی نقش های تعدیل کننده وابستگی متقابل کار و سیاست بر توانمندسازی رهبری و رابطه جای گیری در شغلار سازمانی مورد استفاده قرار گرفت. نتایج نشان می دهد که توانمندسازی رهبری به شکل مثبت و معنی داری با جای گیری در شغلار سازمانی کارکنان همبستگی دارد. علاوه بر این، نتیجه تجزیه و تحلیل رگرسیون چندگانه سلسله مراتبی از اثرات تعدیل کنندگی وابستگی متقابل کار و سیاست با توجه به رابطه بین توانمندسازی رهبری و جای گیری در شغلار سازمانی پشتیبانی می کند.

مقدمه

     رابطه سرپرست - زیردست نتایج مهم سازمانی بی شماری را تحت تاثیر قرار می دهد. این امر به این دلیل است که رهبران نقشی فراتر از مدیران اطلاعات و رفتارهای مرتبط با کار می باشند - آنها همچنین نقش هایی چون هدایت، پشتیبانی، و الهام بخشی به زیردستان خود را نیز ایفا می کنند (کیبل و جاج، 2003؛ فالبه و یوکل، 1992). در واقع، زیردستان، سرپرستان خود را به عنوان بی واسطه ترین نمایندگان سازمانی خود درک کرده و باز می شناسند، و از تبادل ویژگی و کیفیت به عنوان یک شاخص پذیرش سازمانی استفاده می کنند (کالینز، ماسشولدر، و تیلور، 2012). به این ترتیب، روابط با کیفیت با سرپرستان به جا افتادن کارکنان در شغل خود کمک می کنند (هریس، ویلر، و کاکمار، 2011؛ لی، میچل، سابیلینسکی، برتون، و هولتوم، 2004).

     محاط شغلی یا جا افتادن شغلی سازه ای است که نشانگر درجه ای می باشد که کارکنان در کار و یا سازمان خود جا افتاده و محاط می شوند (هریس، ویلر و کاکمار، 2011). این مولفه پیامدهای مهمی فراتر از اثرات نگرش های کاری کارکنان به طور کلی (هولتوم و ایندرایدن، 2006) نظیر نیات جابجایی شغلی کارکنان، جابجایی شغلی واقعی و عملکرد شغلی را تحت تاثیر قرار می دهد (لی، میچل، سابیلینسکی، برتون، و هولتوم، 2004؛ میچل و همکاران، 2001).

     مطالعات متعددی دریافته اند که رفتار رهبران محاط و جاافتادگی کار سازمانی کارکنان را تحت تاثیر قرار می دهد. میچل و همکاران (2001) و هریس، ویلر و کاکمار (2011) اثر تبادل و تعامل رهبر-کارمند را بر جای گیری در شغلار سازمانی کارکنان بررسی کرده اند. یافته ها نشان دادند که تعاملات با کیفیت بالای بین رهبر و کارمند تاثیر آماری معنی داری بر جای گیری در شغلار سازمانی کارمند دارند.

     متغیر مستقل مطالعه توانمندسازی رهبری است. این متغیر را می توان چنین تعریف کرد که رفتارهای رهبران به مفهوم اقتدار، استقلال، و مسئولیت با کارکنان به منظور افزایش و تشویق کارکنان به پذیرندگی و انطباق بیشتر با محیط کار خود به اشتراک گذاشته می شوند (به عنوان مثال، آهران، متیو، و راپ، 2005؛ گائو، جانسن و شای، 2011). توانمندسازی رهبری زمانی رخ می دهد که رهبران روابط مبتنی بر اعتماد را با زیردستان ترویج می دهند، یک چشم انداز قانع کننده را برای کارکنان خود برقرار می سازند، تصمیم گیری مشارکتی را تسهیل می کنند، زیردستان را برای اتکای بیشتر بر خود آموزش می دهند، و نسبت به مشکلات شخصی کارکنان خود توجه نشان می دهند (آهران و همکاران، 2005؛ هان، 2011).

     هدف از این مطالعه، بررسی چگونگی تاثیرگذاری توانمندسازی رهبری بر جای گیری در شغلار سازمانی کارکنان است. علاوه بر این، این مطالعه بر شناسایی تفاوت های فردی و متغیرهای زمینه ای مانند وابستگی متقابل وظیفه و سیاست سازمانی تمرکز نمود که به واسطه آن توانمندسازی رهبری به جای گیری در شغلار سازمانی مرتبط می شود. در این بستر، مطالعه با مرور ادبیات توانمندسازی رهبری، جای گیری در شغلار سازمانی، وابستگی متقابل کاری و سیاست های سازمانی آغاز می شود و سپس به سوی ایجاد فرضیه پیش می رود. روش شناسی پژوهش، تجزیه و تحلیل نتایج و مدل پژوهش در بخش دوم مطرح خواهند شد. در بخش آخر نیز، نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل ها مورد بحث قرار خواهند گرفت و توصیه هایی برای مدیران و دانشگاهیان ارائه خواهد شد.

 ادبیات تحقیق و فرضیه ها

 توانمندسازی رهبری و جای گیری در شغل سازمانی

     از آنجا که توانمندسازی رهبری زمانی رخ می دهد که رهبران روابط مبتنی بر اعتماد را با زیردستان ترویج می دهند، یک چشم انداز قانع کننده را برای کارکنان خود برقرار می سازند، تصمیم گیری مشارکتی را تسهیل می کنند، زیردستان را برای خود اتکایی بیشتر آموزش می دهند، و نسبت به مشکلات شخصی کارکنان خود توجه نشان می دهند (آهران و همکاران، 2005؛ هان، 2011)، رهبران توانمندسازی کننده می توانند اعتماد، وفاداری، رضایت و شناسایی بیشتری از کارمندان خود به دست آورند (آموندسن و مارتینسن، 2014؛ هان، 2011). علاوه بر این، اقدامات آنها در جهت تقسیم قدرت و یا دادن مسئولیت و استقلال بیشتر به زیردستان (اسریواستاوا، بارتول و لاک، 2006) به آنها کمک می کند تا روابط تبادلی متقابل و بلند مدتی را با کارکنان خود به ایجاد کرده و توسعه دهند. چنین روابطی با ویژگی های یک رابطه تبادلی با کیفیت رهبر - عضو (LMX) ذکر شده به وسیله نظریه رابطه تبادلی رهبر - عضو (LMX) مطابقت دارد (داینش و لیدن، 1986). به عبارتی دیگر، رهبران و زیردستان از مقتضیات نقشی رسمی خود پیشی گرفته، و با یکدیگر به عنوان همکاران نزدیک رفتار می کنند.

     برای زیردستان در روابط تبادلی رهبر - عضو (LMX) با کیفیت بالا، منابع متعددی، اغلب به عنوان مزایا (به عنوان مثال، افزایش پشتیبانی، ارتباطات و نقش های بهتر) می آید، که همتایان آنها که تعاملاتی با کیفیت پایین دارند، از این مزایا برخوردار نمی شوند (لایدن و همکاران، 1997؛ مولر و لی، 2002). این مزایای حاصل از مبادلات و تعاملات با کیفیت بالا می توانند منابع نیروی انسانی کنونی را تا نقطه ای تقویت کنند که کارکنان احساس جا افتادن و محاط شدن در سازمان را تجربه کنند (هریس، ویلر و کاکمار، 2011).

     محققان پیشین دریافته اند که منافع مرتبط با تعاملات دارای کیفیت بالا قادرند سطوح پایین تناسب فرد - سازمان را تکمیل کرده و یا حتی جبران کنند (به عنوان مثال، اردوغان، کرایمر، و لایدن، 2004)، چرا که رابطه LMX منابع ارزشمندی را برای زیردستان در تعاملات دارای کیفیت بالا فراهم می کند. با توجه به پیوندها، رابطه LMX پیوندی در سازمان به شمار می رود، و انتظار می رود آن دسته از زیردستان واجد تعاملات با کیفیت بالا از ارتباط بیشتری با سرپرست و سازمان خود نسبت به همتایان خود با روابط با کیفیت پایین برخوردار باشند (اسپارو و لایدن، 2005). از این رو، رابطه سرپرست - زیردست یک عامل محرک کلیدی برای جای گیری در شغلار سازمانی کارمند محسوب می شود. در نهایت، زیردستان واجد تعاملات با کیفیت بالا کمتر احتمال دارد که یک کارفرما را ترک کنند، چرا که ناچار خواهند بود از مزایای مرتبط با روابط خود با سرپرستان شان چشم پوشی کنند (لایدن و همکاران، 1997). از این رو، ما پیشنهاد می کنیم که تعاملات LMX با کیفیت بالا مزایا و منابع متعددی را برای زیردستان فراهم می آورند که با جای گیری در شغلار سازمانی در ارتباط اند. بر اساس تمامی این استدلالات نظری، ما فرضیه زیر را ارائه می دهیم:

     فرضیه 1. توانمندسازی رهبری به شکلی مثبت با جای گیری در شغلار سازمانی مرتبط است.

Abstract

     The purpose of this paper is to examine the relationship between empowering leadership and organizational job embeddedness and the moderating effects of task interdependence and politics on that relationship. Data were collected from 3 GSM companies in Turkey. The sample included 913 employees along with their immediate managers. The obtained data from the questionnaires are analysed through the SPSS statistical packaged software. Moderated hierarchical regression was used to examine the moderating roles of task interdependence and politics on the empowering leadership and organizational job embeddedness relationship. The results show that empowering leadership is positively and significantly correlated with employees’ organizational job embeddedness. In addition, the result of the hierarchical multiple regression analysis supports the moderating effects of task interdependence and politics with regard to the relationship between empowering leadership and organizational job embeddedness.

1. Introduction

     The supervisor–subordinate relationship influences a myriad of important organizational outcomes. This is the case because leaders are more than just managers of work-related information and behavior — they also guide, support, and inspire their subordinates (Cable & Judge, 2003; Falbe & Yukl, 1992). Indeed, subordinates perceive supervisors as their most immediate organizational representatives, and use exchange quality as an indicant of organizational acceptance (Collins, Mossholder, & Taylor, 2012). As such, quality relations with supervisors contribute to embedding employees into their jobs (Harris, Wheeler, & Kacmar, 2011; Lee, Mitchell, Sablynski, Burton, & Holtom, 2004).

     Job embeddedness is a construct that represents the degree to which employees are embedded in their job or organization (Harris, Wheeler and Kacmar, 2011). It affects important outcomes beyond the effects of general employee work attitudes (Holtom & Inderrieden, 2006) like employee turnover intentions, actual turnover, and job performance (Lee, Mitchell, Sablynski, Burton, & Holtom, 2004; Mitchell et al., 2001).

     Several studies have found that leaders’ behavior affects employees’ organizational job embeddedness. Mitchell et al. (2001) and Harris, Wheeler and Kacmar (2011) investigated the effect of leader-employee exchange on employee’s organizational job embeddedness. Findings indicated that high quality of leader-employee exchange made a statistically significant contribution to employee organizational job embeddedness.

     The independent variable of the study is empowering leadership. It can be defined as leader behaviors whereby authority, autonomy, and responsibility are shared with employees in order to enhance and encourage employees to be more receptive and adaptive to their work environment (e.g., Ahearne, Mathieu, & Rapp, 2005; Gao, Janssen and Shi, 2011). Empowering leadership occurs when leaders foster trust-based relationships with subordinates, communicate a compelling vision to their employees, facilitate participative decision-making, coach subordinates to be more selfreliant, and show concern for their employees’ personal problems (Ahearne et al., 2005; Hon, 2011).

     The purpose of this study is to examine how empowering leadership affects employees’ organizational job embeddedness. Further, the study concentrated on identifying individual difference and contextual variables such as task interdependence and organizational politics by which empowering leadership is related to organizational job embeddedness. In this context, the study begins by a literature review of empowering leadership, organizational job embeddedness, task interdependence and organizational politics, and then will go on to development of hypotheses. Research methodology, analyses results and research model will take place at second section. The results of the analyses will be discussed and recommendation will be provided for managers and academician at the last section.

2. Literature Review and Hypotheses

2.1. Empowering leadership and organizational job embeddedness

     Since empowering leadership occurs when leaders foster trust based relationships with subordinates, communicate a compelling vision to their employees, facilitate participative decision-making, coach subordinates to be more selfreliant, and show concern for their employees’ personal problems (Ahearne et al., 2005; Hon, 2011), empowering leaders can obtain more trust, loyalty, satisfaction and identification from their employees (Amundsen and Martinsen, 2014; Hon, 2011). Furthermore, their actions in sharing power or giving more responsibility and autonomy to subordinates (Srivastava, Bartol and Locke, 2006), help them develop reciprocal and long-term exchange relationships with employees. Such relationships are consistent with the characteristics of a high-quality leader-member exchange (LMX) relationship mentioned by LMX theory (Dienesch and Liden, 1986). That is, leaders and subordinates surpass their formal role requirements, treating each other as close partners.

     Subordinates in high quality LMX relationships are provided with a number of resources, often viewed as benefits (e.g., increased support, communication and better roles), that their counterparts in low quality exchanges do not receive (Liden et al., 1997; Mueller & Lee, 2002). These benefits received from high quality exchanges might boost existing employee resources to the point that employees feel embedded (Harris, Wheeler and Kacmar, 2011).

Previous researchers have found that the benefits associated with high quality exchanges are able to supplement or even compensate for low levels of person-organization fit (e.g., Erdogan, Kraimer and Liden, 2004), as the LMX relationship provides valuable resources for subordinates in high quality exchanges. With respect to links, the LMX relationship is a linkage in the organization, and those subordinates in high quality exchanges would be expected to be more connected to their supervisor and organization than their low quality counterparts (Sparrowe and Liden, 2005). Hence, the supervisor–subordinate relationship is a key driver of employee organizational job embeddedness. Finally, subordinates in high quality exchanges are less likely to leave an employer as they would have to forego the advantages associated with their relationships with their supervisors (Liden et al., 1997). Thus, we suggest that high quality LMX exchanges provide subordinates with numerous benefits and resources that are associated with organizational job embeddedness. Based on all of these theoretical arguments, we offer the following hypothesis:

Hypothesis 1. Empowering leadership is positively related to organizational job embeddedness.

چکیده

مقدمه

ادبیات تحقیق و فرضیه ها

توانمندسازی رهبری و جای گیری در شغل سازمانی

اثرات تعدیل کننده وابستگی متقابل وظیفه و سیاست سازمانی

روش شناسی

هدف پژوهش

نمونه و جمع آوری داده ها

تجزیه و تحلیل ها و نتایج

نتیجه گیری

Abstract

1. Introduction

2. Literature Review and Hypotheses 

2.1. Empowering leadership and organizational job embeddedness

3. Methodology

4. Conclusion

References