دانلود رایگان مقاله ایجاد دوسوتوانی در یک سازمان
قابلیت یک شرکت برای اجرای همزمان راهبرد امروز و در عین حال توسعه راهبرد فردا از زمینه ای که کارمندان شرکت در آن کار می کنند نشات می گیرد.رکود فناورانه، آشفتگی سیاسی و عدم قطعیت اقتصادی پنج سال اخیر, دوباره اهمیت سازگاری - توانایی حرکت سریع به سمت فرصتهای جدید، تنظیم شدن بازارهای بی ثبات و جلوگیری از از خودراضی بودن را به مدیران نشان داده است. اما در حالی که سازگاری مقوله ای مهم است، اما کافی نیست. شرکت های موفق فقط زیرک، مبتکر و فعال نیستند؛ آنها در بهره برداری از ارزش دارایی های اختصاصی خود، گسترش سریع مدل های تجاری موجود خود و کم کردن هزینه های عملیات های موجود نیز به خوبی عمل می کنند. به عبارتی دیگر, آنها توانایی مهمی دارند که ما آنرا همراستایی دادن می نامیم- یک حس واضح از چگونگی خلق ارزش در کوتاه مدت و اینکه چگونه فعالیتها باید به منظور تحویل آن ارزش, هماهنگ شوند و جریان یابند.
برای موفقیت یک شرکت در درازمدت، شرکت باید در سازگاری و همراستایی تسلط یابد - صفتی که بعضاً به عنوان دوسوتوانی از آن یاد می شود. به عنوان مثال شرکت نوکیای فنلاند تلاش می کند تا آرایه وسیعی از پیشنهادات فناوری جدید موبایل را آزمایش کند و در عین حال, سرمایه گذاری بر هدست های غالب خود را ادامه دهد. در جستجوی داروهای جدید بسیار موثر، . GlaxoSmithKline Plc در حال کسب تجربه با مدلهای سازمانی جایگزین، شرکای اتحادیه و فن آوری ها است و همچنین برای به حداکثر رساندن بازده از سبد نمونه کار دارویی موجود خود سخت تلاش می کند.
مشکل این است که پیدا کردن تعادل و توازن مناسب بین سازگاری و همراستایی دشوار است. تمرکز بیش از حد بر همراستایی و نتایج کوتاه مدت, خوب به نظر می رسد، اما تغییرات در صنعت دیر یا زود پیش می آیند. Lloyds TSB Bank Plc، مستقر در بریتانیا، بازده های چشمگیری را در طول دهه 1980 و 1990 به سهامداران تحویل داد، که این امر تا حد زیادی از طریق تمرکز یکجانبه مدیر عامل, برایان پیتمن روی بازده سهام حاصل شد. اما توجه کمی به درک نیازهای در حال تغییر مشتری و یا روحیه نیروی کار معطوف شد که در نهایت عملکرد شرکت را تحلیل برد. از سال 1998 تا 2003، Lloyds TSB, 60٪ از ارزش بازار خود را از دست داد.
به طور مشابه، توجه بیش از حد به بعد سازگاری این معادله به معنای ساخت تجارت فردا به خرج تجارت امروز است. مورد Ericsson سوئد را در نظر بگیرید که توسعه فناوری صنعت تلفن را هدایت نموده است. اریکسون یکی از اولین سیستم های موبایل آنالوگ را توسعه داد؛ توسعه سیستم جهانی ارتباطات سیار را هدایت نموده است؛ و پیشگام سیستم رادیویی بسته عمومی و استانداردهای فن آوری تلفن همراه نسل سوم بوده است. اما رشد چشمگیر فروش در تجارت سیستم های اریکسون، یک ساختار سازمانی پرهزینه و متورم را از دید آنها پنهان نمود. در اوج کار خود، سازمان R&D, 30000 نفر را در تقریباً 100 مرکز فناوری با تلاش مضاعف به کار گرفت. به عبارت دیگر، سازگاری بر همراستایی ترجیح داده شد و سقوط متعاقب در صنعت مخابرات به این معنی بود که اریکسون بیشتر از همیشه به مشکل خود. از زمان اوج خود در سال 2000، اریکسون حدود 60000 کارمند را اخراج کرده و بیشتر مراکز فناوری خود را به منظور بازگرداندن سودآوری در مشاغل فعلی خود تعطیل کرده است.
درباره این تحقیق
دوسو توانی برای چندین دهه به عنوان یک ویژگی سازمانی مطلوب در نظر گرفته شده است، اما معمولاً این مفهوم تنها با تفکیک ساختاری فعالیت ها مرتبط و همراه است. ما یک روش تکمیلی برای تفکر در مورد دوسوتوانی ارائه می دهیم که از طریق زمینه سازمانی یک شرکت و همچنین از طریق ساختار آن ظهور می یابد.
تحقیق ما طی یک دوره سه ساله ب همکاری محققان مرکز سازمان های مؤثر (دانشکده تجارت مارشال، دانشگاه کالیفرنیای جنوبی) و شرکت Booz Allen Hamilton و با همکاری مجمع جهانی اقتصادی انجام شد. ما یک طرح تحقیقاتی چند مرحله ای نظام مند، متشکل از (1) مصاحبه ها با مدیران اجرایی برتر در 10 شرکت چند ملیتی؛ (2) مصاحبه ها در دو تا هفت واحد تجاری در هر شرکت؛ (3) توسعه یک نظرسنجی دقیق برای اندازه گیری زمینه سازمان، دوسو توانی و عملکرد؛ (4) اجرای نظرسنجی در یک نمونه طبقه بندی شده تصادفی از 50-500 کارمند در چهار سطح سلسله مراتبی در هر واحد تجاری؛ (5) شناسایی و درک ویژگی های اصلی این زمینه از طریق تجزیه و تحلیل کیفی یادداشت های مصاحبه و تجزیه و تحلیل کمی از داده های پیمایش. و (6) جلسات بازخورد در هر شرکت اتخاذ نمودیم. تعداد کل شرکت کنندگان در این نظرسنجی 4195 نفر در 41 واحد تجاری در 10 شرکت چند ملیتی بود.
دوسوتوانی و عملکرد
برای بررسی ارتباط بین دوسوتوانی و عملکرد، دو گروه جداگانه از افراد را تحت نظرسنجی قرار دادیم. در هر تجارت، درمورد همراستایی و سازگاری شرکت آنها, با مدیران میان رده مصاحبه کردیم و از آنها خواستیم تا عوامل مختلفی را رتبه بندی کنند. سپس رتبه های کلی همراستایی و سازگاری را ضرب کردیم تا به معیار دوسوتوانی این شرکت برسیم. به همین ترتیب، ما از مجموعه ای از مدیران ارشد خواستیم تا عملکرد شغلی را رتبه بندی کنند. ما ارتباط بین دوسوتوانی و عملکرد در 41 واحد تجاری را بررسی کردیم و فهمیدیم که بسیار معنادار است (R = 0.76، P <0.01)، همانطور که در شکل زیر نشان داده شده است.
زمینه سازمانی و دوسوتوانی
مرحله دوم تجزیه و تحلیل آماری در صدد آزمایش دو فرضیه بود. اولین فرضیه استدلال می نمود که یک زمینه سازمانی حمایتی - که مشخصه آن, ترکیبی از مدیریت عملکرد و پشتیبانی اجتماعی است - با سطح بالاتری از همبستگی همراه خواهد شد. برای آزمایش این فرضیه، از پاسخ دهندگان, سؤالاتی در مورد طیف وسیعی از عوامل زمینه ای پرسیدیم، که از میان آنها, دو شاخص ایجاد کردیم - یکی برای مدیریت عملکرد و دیگری برای پشتیبانی اجتماعی. ما این دو را ضرب کردیم تا یک شاخص کلی برای زمینه سازمانی ایجاد کنیم. همبستگی بین زمینه سازمانی و دوسوتوانی در 41 واحد تجاری بسیار معنادار بود (R = 0.55، P <0.01)، همانطور که در سمت راست نشان داده شده است.
فرضیه دوم استدلال می کرد که دوسوتوانی, ارتباط بین زمینه و عملکرد سازمانی را تعدیل می کند. برای آزمایش این فرضیه، ما یک سری از تحلیل های رگرسیون را انجام دادیم، که نشان داد (الف) دوسوتوانی با عملکرد همبستگی دارد، (ب) زمینه سازمانی با همگرایی مرتبط است، ج) زمینه سازمانی با عملکرد و مرحله بحرانی مرتبط است، (د) هنگامی که دوسوتوانی و زمینه سازمانی در کنار هم به عنوان پیش بینی کننده عملکرد مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند، فقط دوسوتوانی تأثیر معناداری دارد. این مقوله به عنوان واسطه گری کامل شناخته می شود و نشان می دهد که تأثیر زمینه سازمانی بر عملکرد، فقط از طریق ایجاد دوسوتوانی رخ می دهد.
برای توصیف کامل تحقیق و تحلیلهای آماری، لطفاً به C.B. Gibson و J. Birkinshaw، "سوابق، پیامدها و نقش میانجیگری دوسوتوانی سازمانی "، مجله آکادمی مدیریت، شماره 47 مراجعه کنید. 2 (2004): 209-226.
The technological downturn, political turmoil and economic uncertainty of the last five years have reaffirmed to managers the importance of adaptability — the ability to move quickly toward new opportunities, to adjust to volatile markets and to avoid complacency. But while adaptability is important, it is not enough. Successful companies are not just nimble, innovative and proactive; they are also good at exploiting the value of their proprietary assets, rolling out existing business models quickly and taking the costs out of existing operations. They have, in other words, an equally important capability we call alignment — a clear sense of how value is being created in the short term and how activities should be coordinated and streamlined to deliver that value.
For a company to succeed over the long term, it needs to master both adaptability and alignment — an attribute that is sometimes referred to as ambidexterity.1 For example, Finland’s Nokia Corp. is trying out a vast array of new mobile technology offerings, while continuing to invest in its dominant handsets franchise. GlaxoSmithKline Plc is experimenting with alternative organization models, alliance partners and technologies in its search for new blockbuster drugs, and it is also pushing hard to maximize the return from its existing drug portfolio.
The trouble is, it’s difficult to find the right balance between adaptability and alignment. Focus too much on alignment and the shortterm results will look good, but changes in the industry will blindside you sooner or later. Lloyds TSB Bank Plc, based in the United Kingdom, delivered spectacular shareholder returns throughout the 1980s and 1990s, in large part through CEO Brian Pitman’s single-minded focus on return on equity. But little attention was paid to understanding changing customer needs or to the morale of the workforce, which ultimately undermined the company’s performance. From 1998 to 2003, Lloyds TSB lost 60% of its market value.
Similarly, too much attention to the adaptability side of the equation means building tomorrow’s business at the expense of today’s. Consider the case of Sweden’s Ericsson, which has led the technological development of the mobile telephony industry. Ericsson developed one of the first analog mobile systems; it led the industrywide development of the global system for mobile communication; and it has pioneered general packet radio system and third-generation mobile technology standards. But the impressive growth in sales in Ericsson’s systems business masked a high-cost and bloated organizational structure. At its peak, the R&D organization employed 30,000 people in approximately 100 technology centers with considerable duplication of effort. Adaptability, in other words, had taken precedent over alignment, and the subsequent crash in the telecom industry meant that Ericsson was hit harder than most. Since its peak in 2000, Ericsson has laid off around 60,000 employees and closed most of its technology centers in a bid to restore the profitability of its current businesses.
About the Research
Ambidexterity has been seen as a desirable organizational trait for decades, but the concept has typically been associated only with the structural separation of activities. We offer a complementary way of thinking about ambidexterity that sees it emerging through a company’s organizational context as well as through its structure.
Our research was conducted over a three-year period in cooperation with researchers from the Center for Effective Organizations (Marshall School of Business, University of Southern California) and Booz Allen Hamilton Inc., and with the collaboration of the World Economic Forum. We adopted a systematic, multiphase research design, consisting of (1) interviews with top executives in 10 multinational companies; (2) interviews in two to seven business units in each corporation; (3) development of a detailed survey to measure organization context, ambidexterity and performance; (4) administration of the survey to a stratified, random sample of 50–500 employees at four hierarchical levels in each business unit; (5) identification and understanding of the key context characteristics through qualitative analysis of interview notes and quantitative analysis of survey data; and (6) feedback sessions in each company. The total number of survey respondents was 4,195 individuals across 41 business units in the 10 multinational companies.
AMBIDEXTERITY AND PERFORMANCE
To examine the link between ambidexterity and performance, we surveyed two separate groups of individuals. In each business, we interviewed midlevel managers about their company’s alignment and adaptability, asking them to rate a variety of factors. We then multiplied the overall alignment and adaptability ratings to arrive at a measure of the company’s ambidexterity. Similarly, we then asked a set of senior managers to rate business performance. We examined the correlation between ambidexterity and performance across the 41 business units and found it to be highly significant (r = 0.76, p < 0.01), as shown below.
ORGANIZATIONAL CONTEXT AND AMBIDEXTERITY
The second stage of statistical analysis sought to test two hypotheses. The first argued that a supportive organizational context — characterized by a combination of performance management and social support — would be associated with a higher level of ambidexterity. To test this, we asked respondents questions about a range of contextual factors, out of which we created two indexes — one for performance management, the other for social support. We multiplied these two to create an overall index for organizational context. The correlation between organizational context and ambidexterity across the 41 business units was highly significant (r = 0.55, p < 0.01), as shown at right.
The second hypothesis argued that ambidexterity would mediate the relationship between organizational context and performance. To test this, we undertook a series of regression analyses, which showed that (a) ambidexterity is correlated with performance, (b) organizational context is correlated with ambidexterity, (c) organizational context is correlated with performance and, the critical step, (d) when ambidexterity and organizational context together are analyzed as predictors of performance, only ambidexterity has a significant influence. This is known as full mediation, and it demonstrates that the influence of organizational context on performance only occurs through the creation of ambidexterity.
For a full description of the research and statistical analyses, please refer to C.B. Gibson and J. Birkinshaw, “The Antecedents, Consequences and Mediating Role of Organizational Ambidexterity,” Academy of Management Journal 47, no. 2 (2004): 209-226.
دو شکل از دوسوتوانی
دوسوتوانی زمینه ای
افراد دوسو توان, نوآوری می نمایند و نسبت به فرصتهایی فراتر از محدوده شغل های خود هشیار هستند
افراد دوسو توان, همکاری می کنند و به دنبال فرصتهایی هستند تا تلاش های خود را با تلاش های دیگران ترکیب کنند.
افراد دوسوتوان, کارگزار هستند و همیشه به دنبال ایجاد پیوندهای داخلی هستند
افراد دوسوتوان, عملکرد چند وظیفه دارند که راحت تر می توانند بیش از یک کلاه بپوشند.
دوسوتوانی ساختاری در مقابل دوسوتوانی زمینه ای
ایجاد دوسوتوانی زمینه ای
ایجاد زمینه سازمانی با کارایی بالا
چهار نوع زمینه سازمانی
فرار از زمینه های زیر سطح بهینه
تشخیص زمینه سازمانی شما
مسیرهایی به دوسوتوانی
زمینه سازمانی خود را تشخیص دهید
روی چند اهرم متمرکز شوید و آنها را به طور سازگار و هماهنگ به کار بگیرید
در تمام سطوح شرکت, ادراک و فهم ایجاد کنید.
دوسوتوانی زمینه ای و دوسو توانی ساختاری را به عنوان مکمل یکدیگر در نظر بگیرید.
نوآوری های دوسوتوانی زمینه ای را به عنوان "محرک رهبری" در نظر بگیرید نه به عنوان مقوله های" رهبری-محور".
منابع
Two Forms of Ambidexterity
Contextual Ambidexterity
Ambidextrous individuals take the initiative and are alert to opportunities beyond the confines of their own jobs
Ambidextrous individuals are cooperative and seek out opportunities to combine their efforts with others
Ambidextrous individuals are brokers, always looking to build internal linkages.
Ambidextrous individuals are multitaskers who are comfortable wearing more than one hat
Structural Ambidexterity vs. Contextual Ambidexterity
Building Contextual Ambidexterity
Creating a High-Performance Organizational Context
Four Types of Organizational Context
Diagnosing Your Organizational Context
Escaping From Suboptimal Contexts
Pathways to Ambidexterity
Diagnose your organizational context
Focus on a few levers, and employ them consistently
Build understanding at all levels of the company
View contextual ambidexterity and structural ambidexterity as complements
View contextual ambidexterity initiatives as “driving leadership,” not as being “leadership-driven
REFERENCES