دانلود رایگان مقاله رابطه بین ساختار سازمانی و دوسوتوانی سازمانی

1. مقدمه

1.1 مسئله تحقیق و اهمیت مطالعه

1.1.1 ساختار سازمانی و دوسوتوانی سازمانی

         در مدیریت استراتژیک و نظریه سازمانی، اثربخشی سازمانی, وسیع ترین حوزه عملکرد کسب و کار را نشان می دهد. 1. اثربخشی سازمانی نه تنها عملکرد شرکت، بلکه "مجموعه نتایج عملکرد داخلی معمولاً مرتبط با عملیات های کارآمدتر یا مؤثرتر و سایر اقدامات خارجی که [... ] گسترده تر از مواردی هستند که صرفاً با ارزش گذاری اقتصادی در ارتباط هستند را نشان می دهد. "

           با توجه به این دیدگاه کل نگر در مورد موفقیت شرکت، اثربخشی سازمانی, اهداف سازمانی متعدد با ماهیت های متناقض را در بر می گیرد. برای دستیابی به اثربخشی سازمانی، مدیران باید راه حل مناسبی برای انواع موازنه های مربوط به عملکرد، از جمله سودآوری کوتاه مدت و رشد بلند مدت یا انعطاف پذیری استراتژیک و کارایی عملیاتی بیابند. CAMERON، از این نظر، به ماهیت متناقض ذاتی اثربخشی سازمانی اشاره می کند و اظهار می دارد که این ساختار را می توان تنها با در نظر گرفتن تضادهای همزمان، به شیوه ای محدود درک کرد. با این حال، این حضور مخالفان متقابلاً منحصر به فرد نمایش دهنده اثربخشی سازمانی نیست. این جهش های خلاقانه، انعطاف پذیری و وحدت است که تعالی را ممکن می سازد. فقط در صورت وجود تنش های خلاقانه ناشی از ویژگی های متناقض، می توان به اثربخشی سازمانی دست یافت.

          برای تقسیم بندی مفهوم گسترده اثربخشی سازمانی به رده های فرعی معقول، QUINN و ROHRBAUGH سه بعد ارزش، یعنی کنترل-انعطاف پذیری، داخلی-خارجی و اهداف-وسایل را ارائه می دهند. بعد ارزش اول، انعطاف پذیری کنترل، به ساختار سازمانی اشاره دارد که اعم از تأکید بر ثبات تا تأکید بر انعطاف پذیری است.

           بعد دوم، داخلی - خارجی، مربوط به تمرکز سازمانی است. در اینجا، تأكید می تواند از دیدگاه داخلی و خرد بر افراد سازمان تا یك دیدگاه بیرونی و كلان در مورد خود سازمان متغیر باشد. سرانجام، بعد ارزش سوم, وسایل و اهداف سازمانی را در بر می گیرد، یعنی طیفی از فرآیندهای مهم تا نتایج نهایی.

           در برابر این پیش زمینه، تلاش های تحقیقاتی کنونی در مورد مدیریت استراتژیک و نظریه سازمانی به ویژه به نقش دوسوتوانی سازمانی در تبیین اثربخشی سازمانی علاقه مند هستند. 5 دوسوتوانی سازمانی به معنای "توانایی یک شرکت برای تعادل برقرار کردن همزمان بین فعالیت های مختلف در یک وضعیت موازنه (سبک سنگین کردن)" است .6 در حالی که این وضعیت های موازنه ممکن است شامل فعالیتهای ضد و نقیض باشد، مانند همراستایی و انطباق پذیری7 یا بهره برداری و اکتشاف8. اجرای همزمان آنها است که نشان دهنده یک سازمان دوسوتوان است. به لطف دوسوتوانی سازمانی، شرکت ها قادر می شوند تا چندین هدف سازمانی با دستور کارهای ضد و نقیض را دنبال کنند و به نوبه خود به اثربخشی سازمانی دست یابند.

          یکی از اولین مطالعاتی که به صراحت رابطه تنگاتنگ بین دوسوتوانی سازمانی و اثربخشی سازمانی را توضیح داده است، مطالعه GIBSON و BIRKINSHAW می باشد. در مطالعه خود درمورد دوسوتوانی زمینه ای، یعنی ظرفیت رفتاری برای نشان دادن همزمان همترازی و تطبیق پذیری، آنها بطور ویژه بر اساس چارچوب غوشال و بارتلت برای اثربخشی سازمانی کار می کنند..10 با انجام این کار، آنها پیشنهاد می کنند که هنگامی که رهبران, یک زمینه سازمانی حمایتی ایجاد می کنند، دوسوتوانی زمینه ای پدیدار می شود. چنین زمینه ای توسط مجموعه ای دقیق از سیستم ها و فرآیندهایی تعریف می شود که شکوفا شدن همزمان همراستایی و تطبیق پذیری و در نتیجه اثربخشی سازمانی را میسر می سازد.

           جدا از ارائه این تعریف کلی برای یک زمینه حمایتی، GIBSON و BIRKINSHAW صریحاً تأکید می كنند كه "زمینه سازمانی", "زمینه ساختاری" را نیز در بر می گیرد. یک زمینه ساختاری شرکتی – که یک بعد ارزش مهم اثربخشی سازمان را نشان می دهد -  ایجاد مکانیسم های اداری را مشخص می کند باعث پرورش برخی از رفتارهای خاص در کارکنان می شوند. ".12 در حالی که تمرکز و رسمی سازی نشان دهنده دو مکانیسم اداری متداول13 است، ویژگی های خاص آنها باید به کارمندان اجازه دهد تا" قضاوت های خود را در مورد چگونگی تقسیم زمان خود بین خواسته های متضاد به بهترین شکل به منظور حمایت از دوسوتوانی سازمانی صورت دهند.14 

          از آنجا که مکانیسم های اداری، مانند تمرکز و رسمی سازی، اساساً بر رفتار کارکنان تأثیر می گذارند و دوسوتوانی سازمانی در اقدامات فردی کارکنان در سراسر شرکت نمایان می شود، ساختار سازمانی می تواند به عنوان یک سابقه مهم در دوسوتوانی سازمانی شناخته شود. بنابراین، یکی از اهداف مهم این مطالعه، همانطور که توسط عنوان آن به نمایش گذاشته شده است، بررسی تأثیر ساختار سازمانی بر دوسوتوانی سازمانی است.

           برای تجزیه و تحلیل این رابطه با جزئیات بیشتر، علاوه بر این مقایسه ای بین شرکت های تولیدی و خدماتی ارائه می دهم. نحوه مکمل بودن این تحلیل تکمیلی در رابطه بین ساختار سازمانی و دوسوتوانی سازمانی در ادامه توضیح داده شده است.

1.1.2 مقایسه بین شرکتهای تولیدی و خدماتی

          تجزیه و تحلیل رابطه بین ساختار سازمانی و دوسوتوانی سازمانی, محور اصلی این مطالعه است. با این وجود، سازماندهی مناسب سازوکارهای اداری یک شرکت نه تنها به رفتار مورد نظر کارکنان یا اهداف عملکردی خاص بستگی دارد، بلکه به بستری که در آن این اهدافی حاصل می شوند نیر بستگی دارد. CALANTONE، GARCIA و DRÖGE، در این رابطه، بر دو فرضیه جذاب تأکید می کنند که اهمیت یک چشم انداز احتمالی را با توجه به تصمیمات ساختاری برجسته می کند .15 آنها خاطرنشان می کنند که (1) یک ساختار "بهترین" (2) وجود ندارد و همچنین هیچ گونه ساختار معینی وجود ندارد که تحت شرایط مختلف محیطی و خاص-شرکت به همان اندازه مؤثر باشد.

1 Introduction

1.1 Research Problem and Relevance of the Study

1.1.1 Organizational Structure and Organizational Ambidexterity

         In strategic management and organizational theory, organizational effectiveness denotes the broadest domain of business performance.1 Organizational effectiveness not only captures firm performance, but also “the plethora of internal performance outcomes normally associated with more efficient or effective operations and other external measures that […] are broader than those simply associated with economic valuation”.2

          Due to this holistic perspective on firm success, organizational effectiveness embraces multiple organizational goals with a conflicting nature. To achieve organizational effectiveness managers have to cater for the appropriate resolution of various performancerelated trade-offs, such as between short-term profitability and long-term growth or strategic flexibility and operational efficiency. CAMERON, in this respect, points to the inherent paradoxical nature of organizational effectiveness and states that the construct can be understood in only a limited way without considering simultaneous contradictions. However, it is not the presence of mutually exclusive opposites that marks organizational effectiveness. It is the creative leaps, the flexibility and the unity that enable excellence. Only in the presence of creative tensions arising from paradoxical attributes, organizational effectiveness can be achieved.3

           To subdivide the broad concept of organizational effectiveness into reasonable sub-categories, QUINN AND ROHRBAUGH present three value dimensions, i.e. control-flexibility, internal-external, and means-ends. 4 The first value dimension, control-flexibility, refers to organizational structure, ranging from an emphasis on stability to an emphasis on flexibility.

           The second dimension, internal-external, is related to organizational focus. Here, the emphasis can vary from an internal, micro perspective on the people in the organization to an external, macro perspective on the organization itself. Finally, the third value dimension captures organizational means and ends, i.e. the spectrum from important processes to final outcomes.

          Against this background, current research endeavors in strategic management and organizational theory are particularly interested in the role of organizational ambidexterity in explaining organizational effectiveness.5 Organizational ambidexterity denotes “a firm’s ability to simultaneously balance different activities in a trade-off situation”.6 While such trade-off situations may comprise different contradictory activities, such as alignment and adaptability7 or exploitation and exploration8 , it is their simultaneous execution that signifies an ambidextrous organization. Thanks to organizational ambidexterity, firms are able to pursue multiple organizational goals with conflicting agendas and, in turn, achieve organizational effectiveness.

            One of the first studies that explicitly elaborated on the close relationship between organizational ambidexterity and organizational effectiveness is GIBSON AND BIRKINSHAW.9 Within their study on contextual ambidexterity, i.e. the behavioral capacity to simultaneously demonstrate alignment and adaptability, they specifically build upon GHOSHAL AND BARTLETT’s framework for organizational effectiveness.10 In so doing, they suggest that contextual ambidexterity emerges when leaders establish a supportive organization context. Such a context is defined by a carefully selected set of systems and processes that collectively allow the meta-capabilities of alignment and adaptability to simultaneously flourish, and thereby enable organizational effectiveness.

          Apart from providing this general definition for a supportive context, GIBSON AND BIRKINSHAW explicitly emphasize that ‘organizational context’ also embraces the ‘structural context’.11 A firm’s structural context - which likewise denotes an important value dimension of organizational effectiveness - labels “the establishment of administrative mechanisms that foster certain behaviors in employees”.12 While centralization and formalization denote two commonly used administrative mechanisms13, their specific characteristics have to allow employees to “make their own judgments as to how to best divide their time between conflicting demands” to support organizational ambidexterity.14 Since administrative mechanisms, such as centralization and formalization, fundamentally influence the employees’ behavior and organizational ambidexterity manifests itself in the individual actions of employees throughout the firm, organizational structure can be characterized as an important antecedent to organizational ambidexterity. Therefore, one important intention of this study, as exhibited by the title, is to examine the influence of organizational structure on organizational ambidexterity.

             To analyze this relationship in greater detail, I additionally incorporate a comparison between manufacturing and service firms. How this complementary analysis complements the relationship between organizational structure and organizational ambidexterity is explained in the following.

1.1.2 The Comparison between Manufacturing and Service Firms

         The analysis of the relationship between organizational structure and organizational ambidexterity is at the core of this study. However, the appropriate organization of a firm’s administrative mechanisms is not only dependent on the desired employee behavior or certain performance objectives, but also on the context, in which such objectives are to be achieved. CALANTONE, GARCIA AND DRÖGE, in this respect, emphasize two appealing assumptions that accentuate the relevance of a contingency perspective with regard to structural decisions.15 They note that there is (1) neither a ‘best’ structure (2) nor any given structure that will be equally effective under different environmental or firm-specific conditions.

1. مقدمه

1.1 مسئله تحقیق و اهمیت مطالعه

1.1.1 ساختار سازمانی و دوسوتوانی سازمانی

1.1.2 مقایسه بین شرکتهای تولیدی و خدماتی

1.2 سؤالات تحقیق و هدف

1.3 خلاصه مطالعه

3. دوسوتوانی سازمانی

3.1 انواع شایع دوسوتوانی

3.1.1 دوسوتوانی زمینه ای

3.1.2 دوسوتوانی نوآورانه

3.1.3 دوسوتوانی ساختاری

3.1.4 محیط متوالی

3.2 مؤلفه های تشکیل دهنده دوسوتوانی سازمانی

3.2.1 سطح دوسوتوانی

اهمیت دوسوتوانی فردی

3.2.2 موازنه اصلی

3.2.3 مکانیسم های توانمندساز

3.3. چارچوب دوسوتوانی سازمانی

3.4 دوسوتوانی و قابلیت های پویا سازمانی

3.4.1 پیوند نظری

3.4.2 چارچوب "دوسوتوانی سازمانی و توانایی پویا"

3.4.3 دوسوتوانی زمینه ای

3.4.4 دوسوتوانی مبتکرانه (نوآورانه)

3.4.5 دوسوتوانی ساختاری

3.4.6 دوسوتوانی متوالی

1 Introduction

1.1 Research Problem and Relevance of the Study

1.1.1 Organizational Structure and Organizational Ambidexterity

1.1.2 The Comparison between Manufacturing and Service Firms

1.2 Research Questions and Objective

1.3 Outline of the Study

3 Organizational Ambidexterity

3.1 Prevalent Types of Ambidexterity

3.1.1 Contextual Ambidexterity

3.1.2 Innovative Ambidexterity

3.1.3 Structural Ambidexterity

3.1.4 Sequential Ambidexterity

3.2 Constituting Elements of Organizational Ambidexterity

3.2.1 Level of Ambidexterity

The importance of individual ambidexterity

3.2.2 Core Trade-Off

3.2.3 Enabling Mechanisms

3.3 The Organizational Ambidexterity Framework

3.4 Organizational Ambidexterity and Dynamic Capabilities

3.4.1 The Theoretical Linkage

3.4.2 The ‘Organizational Ambidexterity and Dynamic Capability’ Framework

3.4.3 Contextual Ambidexterity

3.4.4 Innovative Ambidexterity

3.4.5 Structural Ambidexterity

3.4.6 Sequential Ambidexterity