دانلود رایگان مقاله عوامل سازمانی برای اکتشاف و بهره برداری

چکیده

            هدف این مقاله, توسعه یک چارچوب مفهومی است که حاکی از یک رابطه بین عوامل سازمانی و انواع نوآوری اکتشافی و بهره برداری باشد. ما پایگاه های داده های اصلی مانند ABI/INFORM global, EBSCO, Elsevier’s science direct, لینک Springer و متن کامل Emerald را جستجو کردیم. بیشتر مطالعات از منابع منتشر شده گنجانده شدند. ما نوشته ها در مورد فرهنگ سازمانی، مبانی انگیزشی سیستم پاداش و ارزش های رهبری که مسئول افزایش خروجی خلاقانه و بهره ورانه هستند را کاوش نمودیم. در مطالعه ما سعی شده است الگوها و مضامین مشترک در نوشته ها در مورد محرک های افزایش دهنده هر دو جانب خلاقیت سازمانی مشخص شوند. در این مقاله نقش فرهنگ، سیستم و سبک ها در مراحل آغاز و پیاده سازی نوآوری به نام نوآوری بهره برداری و اکتشافی مورد بحث و بررسی قرار گرفته است.

1. مقدمه

           محققان, نوآوری را به عنوان دو مجموعه جداگانه از فعالیت ها, یعنی اکتشاف و بهره برداری طبقه بندی می کنند. Benner & Tushman  (2002) وJansen  (2005) بین "نوآوری های بهره برداری" که شامل "بهبودها در مؤلفه ها و معماری های موجود" و بر اساس مسیر فناورانه موجود بنا شده اند" و "نوآوری های اکتشافی" که شامل "جابجایی به یک مسیر متفاوت فناورانه" می باشد تمایز قائل شده اند. علاوه بر این روش طبقه بندی، نویسندگان, بعد دیگری را نیز برای تفکیک این دو فعالیت نشان داده اند. Coombs  (1996) دو جانب فعالیت های تحقیق و توسعه (R&D) را پیشنهاد داد؛ حالت سرمایه گذاری که در آن فعالیت ها به توسعه قابلیت های فن آورانه سازمان ها مرتبط می شوند و حالت برداشت که در آن, R&D با کارکردهای دیگر سازمان به منظور بهره برداری از خدمات ویژه برای مشتریان کار می کند. به تازگی، He و Wong (2004), یك استراتژی نوآوری اكتشافی شامل فعالیت های نوآوری فناورانه با هدف حوزه های بازار محصول جدید و "استراتژی نوآوری بهره بردارانه یا بهره برداری" شامل فعالیت های نوآوری فناورانه برای بهبود بازارهای تولید موجود را ذکر كرده اند. نویسندگان مدیریت استراتژیک, اکتشاف را از نظر ایجاد شایستگی (Sanchez و همکاران، 1996) یا تعریف شایستگی (Floyd و Lane، 2000) و بهره برداری از نظر اعمال شایستگی (Sanchez et al.، 1996) یا استقرار شایستگی (Floyd & Lane، 2000) توصیف نموده اند. Cavone و همکاران (2000) نشان داده اند که مشخصه کلیدی برنامه های آزمایشی, جستجوی مداوم برای راه حل های جدید فناوری است و مشخصه فرایند یادگیری با هدف ارتقای پایگاه دانش شرکت و برنامه بهره برداری, ایجاد ارزش از طریق فعالیت های جاری و نوآوری با بهره برداری از مهارت های تعبیه شده در سیستم های منابع انسانی و سیستم های فنی شرکت می باشد. برخی از نویسندگان, این دو فعالیت را به عنوان مرحله توسعه و پیاده سازی نوآوری مرتبط دانسته اند. مشخصه مرحله توسعه, فعالیت های اکتشافی مانند ریسک پذیری، جستجوی گزینه های جایگزین (Duncan، 1976) و کشف (Cheng & Van De Ven، 1996) مشخص می باشد، در حالی که مشخصه مرحله پیاده سازی، فعالیت های بهره برداری مانند آزمایش (Cheng & Van De Ven، 1996)، پالایش و پیاده سازی (Duncan، 1976) نوآوری می باشد. این تمایز بین فعالیت های تجربی (آزمایشی) و بهره برداری از نظر مفهومی با طبقه بندی سنتی فعالیت های R&D در پژوهش (پایه یا کاربردی) و توسعه محصول (Cavone و همکاران، 2000) متفاوت است.

2. پیشینه نوشته ها در این زمینه

2.1 تعارض بین فعالیت های اکتشاف و بهره برداری

          هر دوی بهره برداری و اکتشاف برای عملیات های در حال انجام سازمانها و تغییر سازمانی حیاتی هستند (Crossan و همکاران 1999). با این حال، Christensen (1997) پیشنهاد داد که با توجه به ماهیت در هم گسیخته؛ واحدهای آزمایش کننده باید کاملاً از واحدهای بهره برداری تفکیک شوند. در مدل های مرحله ای نوآوری، (Kanter، 1988) نشان می دهد که ترکیبی از فعالیتهای مورد نیاز در طی فرآیند نوآوری که از مرحله ای به مرحله دیگر متفاوت است، به طوری که رفتار نوآورانه تا زمان تولید ایده جدید مورد بحث قرار گرفته است (Bask, 1991) به طیف وسیعی از انواع دیگر رفتارها گسترش یافته است که برای نتیجه نهایی نوآورانه با یکدیگر ترکیب می شوند. با وجود اینکه متفکران مدیریت استراتژیک، بر توانایی های دوجانبه برای یک تعالی سازمانی صحه می گذارند، محرک های سازمانی برای اکتشاف و بهره برداری از ماهیت ضد و نقیض برخوردار هستند که احتمال همزیستی آنها در یک فضا و زمان کاملاً سر در گم کننده است. هر دو فعالیت ها بر اساس مکان، زمان و ساختار درون سازمان از هم تفکیک می شوند. تفکیک اکتشاف و بهره برداری به واسطه موقعیت مکانی را می توان در مطالعات مربوط به "دوسو توانی ساختاری" (Benner & Tushman، 2003؛ O'Reilly & Tushman، 2004) مشاهده نمود. اشکال سازمانی دوسو توان - از واحدهای فرعی بسیار متمایز اما با یکپارچگی ضعیف تشکیل شده اند (Benner & Tushman، 2003). در حالیکه واحدهای اکتشافی, با فرهنگ ها و فرآیندهای سست, ناچیز و غیرمتمرکز هستند، واحدهای بهره برداری, با فرهنگ ها و فرآیندهای محکم, بزرگتر و متمرکزتر هستند (Benner& Tushman، 2003). بهره برداری و اکتشاف با یک موازنه (سبک سنگین کردن) همراه می شود، زیرا ممکن است شرکت ها با منابع دردسترس محدود نتوانند توانایی بهره برداری و کاوش همزمان را داشته باشند. چنین موازنه ای منعکس کننده یک "معضل اساسی" برای سازمان هایی است که هدفشان, ارتقاء "سازگاری در بهره برداری از فرصت های موجود" و "سازگاری آنها برای بهره برداری از فرصت های آینده" در یک زمان می باشد (Isobe، 2004).

           Duncan (1976), الگویی برای طراحی سازمانها در آغاز و پیاده سازی نوآوریها پیشنهاد کرد. مرحله آغاز فرآیند نوآوری دارای یک ساختار سازمانی است که مشخصه های آن, درجه بالایی از پیچیدگی، رسمی شدن کم و تمرکز پایین می باشد. با این حال، مرحله پیاده سازی فرایند نوآوری، یک ساختار سازمانی را منعکس می کند که مشخصه های آن, درجه پیچیدگی پایین، رسمی شدن زیاد و تمرکز بالاتر می باشند. از آنجا که آغاز و پیاده سازی, پیاپی یکدیگر را به صورت پی در پی دنبال می کنند، Duncan (1976) پیشنهاد می کند که سازمان ها باید ساختار سازمان خود را در طول زمان تغییر دهند تا با تغییرات تطبیق یابد. مروری بر مطالعات مرتبط با فرهنگ ملی و فعالیتهای مختلف نوآورانه (Shane 1992، 1993، Herbig and Miller 1992، Kedia، Keller and Julian 1992، Nakata and Siva Kumar، 1996) نشان می دهد که برخی از ویژگی های فرهنگی ممکن است تمایل بیشتری برای حمایت از فعالیت های نوآورانه متنوع داشته باشند. Kedia و همکاران. (1992) به وضوح نشان می دهند که مدیران باید واحدهای تحقیق و توسعه خارجی را در کشورهایی قرار دهند که در آنها, فرهنگ های ملی موجب ارتقاء بهره وری تحقیق و توسعه می شوند. واحدهای مستقر در این کشورها تمایل به عملکرد بهتری نسبت به دیگران دارند. Shane (1992) نتیجه گرفت که برخی از فرهنگ ها دارای یک مزیت نسبی در فعالیت های مبتکرانه هستند که آنها را به سمت توسعه فن آوری ها، ایده ها و محصولات جدید سوق می دهد.

            Nakata  و  Sivakumar (1996) خاطرنشان می کنند که مهارت برخی فرهنگ ها نسبت به دیگران در یک مرحله از فرآیند توسعه محصول جدید، موجب انتخاب موثرتر برای آن مرحله کی شود. مطالعه حاضر, سؤال پژوهشي را در مورد عوامل مختلف فرهنگ سازماني به عنوان محرک های انواع نوآوري اكتشافي و بهره برداري مطرح مي كند.

2.2 نوآوری، خلاقیت و فرهنگ

          نوآوری تحت تأثیر زمینه های مختلف قرار می گیرد. مروری بر پژوهش های نوآوری سازمانی (Damanpour، 1991)، فاکتورهایی را مشخص نمود که بر مدیریت نوآوری تاثیر می گذارند: نوع، مرحله و دامنه نوآوری. Pavitt (1991) این نكته را در نظر گرفت كه بخشهای مختلف مثلاً بخش های مقیاس محور و علم محور دارای اولویت ها و کاراکترهای متفاوتی هستند. به همین ترتیب, مرحله متفاوت چرخه عمر سازمان (Utterback، 1994) می تواند بر نوع نوآوری تأثیر بگذارد، برای مثال صنعت فناوری جدید ممکن است بیشتر در نوآوری آزمایشی دخیل باشد و بازیگران بالغ صنعت ممکن است در نوآوری بهره برداری دخیل باشند. Lundvell (1990) نشان داده است که در کشورها با فرهنگ های مختلف, به دلیل تفاوت ها در سازمان ها، سیاست حمایت کننده از نوع نوآوری ممکن است ماهیت نوآوری را تحت تأثیر قرار دهد. در این تحقیق نشان داده شده است که کشوری مانند آمریکا در نوآوری های اکتشافی در حال پیشرفت است و کشور آسیایی مانند ژاپن در نوآوری بهره برداری نسبتاً موفق بوده است. همانطور که توسط Waterman و همکاران (1990) توضیح داده شده است، تغییر بهره ورانه در سازمان, به سادگی, موضوع ساختاری نیست، هرچند ساختار مهم است, همچنین به سادگی, تعامل بین استراتژی و ساختار نیز نیست، هرچند استراتژی نیز حیاتی است، بلکه در حقیقت ارتباط بین استراتژی، ساختار، سیستم، سبک، مهارت و کارکنان و چیزی تحت عنوان اهداف فراعادی می باشد. در درون سازمان، ساختار همراه با ابعاد مختلف از جمله متمرکز کردن اختیار رسمی، سلسله مراتب تأثیر و درجه مشخصات نقش آشکار می شود (Cooke  و  Szumal، 2000). این دلایل در مواردی مشخص تر می شود که تغییر ساختار به منزله یک اهرم لازم اما نه کافی برای تغییر فرهنگی است (Cummings  و  Worley، 1998). Hofstead (1991) خاطرنشان می كند كه فرهنگ سازمانی به وضعیتی مشابه با استراتژی، ساختار و كنترل رسیده است. یک مرور بر نوشته ها (Read، 2000) از تحقیقات کنونی در مورد عوامل تعیین کننده نوآوری نشان می دهد که مهمترین عامل تعیین شده شناسایی شده برای حمایت از فرهنگ خلاقیت و نوآورانه در سازمان، پشتیبانی مدیریتی از نوآوری و فرهنگ نوآورانه است. Martins و Terblanche (2003) در مطالعه خود دریافتند كه بینش و ماموریت, عوامل تعیین كننده استراتژیك فرهنگ سازمانی هستند كه بر نوآوری تأثیر می گذارند. Tushman  و  O'Reilly (1997) معتقد بودند كه فرهنگ سازمانی, روح نوآوری سازمان است. فرهنگی که از خلاقیت پشتیبانی می کند، بستر نوآوری، اعم از نوآوری در مدیریت یا نوآوری محصول را تحکیم می بخشد. اوریلی (1989) ادعا می کند که مسیر نوآوری, هنجارهای فرهنگی حفظ شده و مشترک در سازمان است که بطور فعال تولید ایده های جدید و انجام روش جدید پیاده سازی کار را ارتقا می بخشند. وی همچنین می افزاید که نیاز نیست یک سازمان ارزش های بسیار محکم حفظ شده داشته باشد. در بنگاه هایی مانند وال مارت، ماریوت، تویوتا و HP چند ارزش اصلی معدود حفظ می شوند اما آنچه مهم است این است که ارزش چقدر به شدت حفظ شود و در بین اعضای سازمان گسترش یابد.

          Hofstede (1997) به طور مفصل در مورد پیوندها بین ابعاد فرهنگ ملی و شیوه مدیریت بحث و بررسی نموده است. Deshpande و همکاران (1993) انواع فرهنگ را به نوآوری پیوند داده اند. با استفاده از 100 مطالعه قبلی در مورد رفتارهای سازمانی، جامعه شناسی و مردم شناسی، آنها چهار نوع فرهنگ عام را تعریف کردند: فرهنگ بازار، فرهنگ روزمره، فرهنگ قبیله ای و فرهنگ سلسله مراتبی. ضمن اظهار نظر در مورد چهار بعد Hofstead از فرهنگ, Jaeger (1986) گزارش نمود كه فرد در هر جامعه, برنامه های ذهنی دارد که رفتار آن را هدایت می كند. وی در ادامه توضیح می دهد که به واسطه اجتماعی شدن و تجربیات زندگی گروه های فرهنگی, این برنامه ها مشروط بر اینست که فرد در کدام گروه فرهنگی عضو باشد. Amabile  (1988) توضیح می دهد که خلاقیت نیاز به یک سبک شناختی-ادراکی دارد که مشخصه آن, توانایی تفکیک مجموعه های ذهنی و اکتشاف مسیرهای شناختی جدید می باشد. تحت فشارهای شدید بیرونی برای انجام یک کار، بعید است یک فرد مسیرهای جدید را کشف کند. در عوض، او به احتمال زیاد به جستجوی یک راه حل مناسب برای انجام کار مورد نظر می پردازد. با فشار خارجی، بهره وری در کارهایی که راه حل ها برای آنها شناخته شده است ممکن است افزایش یابد، اما کشف راه حل های جدید ممانعت خواهد شد. نوآوری اکتشافی و بهره برداری نیز می توانند با نتیجه خط همگرا و واگرای تفکر مرتبط باشد. تفکر همگرا گرایش به سمت یک راه حل واحد برای یک مسئله دارد و شامل ایده های متعدد می باشد که از یک دسته کلی هستند (Mayer، 1992 ؛ Guilford,، 1956). در مقابل، تفکر واگرا شامل ایجاد ایده های بسیاری می شود که از نظر کیفی با یکدیگر متفاوت هستند. تفکر واگرا به طور گسترده ای به عنوان یک مقدمه مهم در خلاقیت در نظر گرفته می شود زیرا راه حل های خلاقانه به عنوان راه حل هایی با ماهیت منحصر به فرد یا اصیل تعریف می شوند (Amabile، 1983). همانطور که Amabile  (1983) توضیح می دهد: " خلاقیت یک پاسخ جدید و مناسب، مفید، صحیح یا باارزش به وظیفه مورد نظر است و یک وظیفه اکتشافی است تا الگوریتمی." و فرایند خلاقانه, رابطه بین این سه عنصر است: فرد, وظیفه و سازمان (Kao، 1991). از افكار فوق به نظر می رسد كه خلاقیت یا اكتشاف بسیار فردی - كاملاً وابسته به فاكتورهای زمینه ای است. برای شکوفا کردن نوآوری، فرد باید به حمایت بیرونی و همچنین خصوصیات خاص خود بپردازد. Roe (1963) دریافت که صراحت برای تجربه، مشاهده، تحمل ابهام، مستقل، نیاز به استقلال، تمایل برای اتکا بر خود به منظور اتخاذ ریسک های محاسبه شده، و پایداری, صفات مورد نیاز رفتار خلاقانه در سازمان می باشند. علاوه بر عواملی مانند حساسیت به مشکلات، تسلط، انعطاف پذیری، اصالت و پاسخگو بودن به احساسات، انگیزه و رهایی از ترس از شکست (Raudsepp، 1983) بر رفتار مبتکرانه بسیار تأثیر می گذارد.

2.3 مدل هدف منطقی در مقابل مدل سیستم های باز

          مدل هدف منطقی مبتنی بر ایدئولوژی منطق گرایی سیستم Barley و  Kunda (1992) است. Scott (1992) سازمان را به عنوان یک سیستم منطقی می بیند که با تنظیم هدف و برنامه ریزی, به بهره وری و کارآیی می رسد. او سه تئوری را لحاظ نمود یعنی تئوری احتمال (Burns  و  stalker ، 1961)، تئوری نمایندگی (Alchian و Demsetz ، 1972) و تحلیل هزینه تراکنش (Ouchi ، 1980). این ایدئولوژی مبتنی بر موفقیت در وظیفه است و شرایطی که معمولاً برای این سازمان اعمال می شود، دستاورد و هدف محور (Zammuto et al، 2000). به نظر می رسد که مشخصه این ساختار سازمانی, شکل بهره برداری از نوآوری باشد، زیرا محوریت کار این سازمان ها, اهداف می باشد. آنها باید دائماً خواسته های بازارهای مورد تمرکز خود را برآورده سازند. آنها معمولاً در نوآوری های افزایشی تدریجی دخیل می شوند. رهبری در این نوع سازمان, جهت گیری و شروع مناسبی را برای ایجاد حداکثر عملکرد در کارمندان آنها فراهم می کند. دستاوردهای خلاقانه تعریف شده از طریق جدید بودن آنها (Shalley, Gilson, and Blum ، 2000) توسط یک فرهنگ سازمانی باز پشتیبانی می شوند. مدل سیستم باز سازمان, فرضیه های مدل هدف منطقی را به چالش می کشد. این مدل بر هماهنگی و سیستم کنترل غیررسمی متمرکز است. مشخصه رابطه بین فردی در این نوع سازمان, اعتماد، روحیه بالای کارکنان، خیرخواهی رهبر نسبت به زیردستان و سطح پایین درگیری می باشد. اصطلاح به کار رفته برای این نوع سازمان ها عبارتست از: نوآورانه، تهاجمی، سازگار و کارآفرین است ((Zammuto و همکاران، 2000)) به نظر می رسد این مدل برای واحدهای اکتشافی سازمان به بهترین وجه مناسب باشد.

Abstract

           The Purpose of the paper is to develop a conceptual framework which suggests a relationship between organisational factors and exploratory and exploitative innovation types. We searched major databases like ABI/INFORM global, EBSCO, Elsevier’s science direct, Springer link and Emerald full text. Most of studies were included from published sources. We explored the literature of organisational culture, motivational bases of the rewards system and leadership values which are responsible for increasing creative and productive output. Our study has attempted to identify common patterns and themes in the literature regarding the drivers that increase both sides of the organisational creativity. The paper discusses the role of culture, system and styles in the initiation and implementation phases of the innovation called herein exploitative and exploratory innovation.

1. Introduction

          Researchers classify innovation as two separate set of activities viz exploration and exploitation. Benner & Tushman (2002) and Jansen (2005) differentiate between ‘exploitative Innovations’ which involve ‘improvements in existing components and architectures and build on the existing technological trajectory’ and ‘exploratory innovations’ which involve ‘a shift to a different technological trajectory’. In addition to this way of classification, authors have also indicated another dimension to distinguish between these two activities. Coombs (1996) suggested two sides of R&D activities; Investment mode where these activities are concerned with developing technological capabilities of organizations, and harvesting mode where R&D works with other functions of the organization to exploit special services for customers. Recently, He and Wong (2004) mention, an explorative innovation strategy to contain ‘technological innovation activities targeting new product- market domains and ‘exploitative innovation strategy’ to contain ‘technological innovation activities for ameliorating existing product-market. Authors of the strategic management describe exploration, in terms of competence building (Sanchez et al., 1996) or competence definition (Floyd & lane, 2000), and exploitation, in terms of competence leveraging (Sanchez et al., 1996) or competence deployment (Floyd & Lane, 2000). Cavone et al (2000) indicates key characteristics of experimental programmes is a continuous search for new technological solutions and a learning process aiming to enhance the firm’s knowledge base and exploitation programme is to create value through current activities and to innovate by exploiting the skills embedded in a firm’s human resource and technical systems. Some authors relate these two activities as development and implementation stage of the innovation. First stage is characterized by exploration activities such as risk taking, searching for alternatives (Duncan, 1976), and discovery (Cheng & Van De Ven, 1996), while second stage is characterized by exploitation activities such as testing (Cheng & Van De Ven, 1996), refining and implementing (Duncan, 1976) the innovation.This distinction between experimental and exploitation activities is conceptually different from the traditional classification of R&D activities in research (basic or applied) and product development (Cavone et al, 2000).

2. Literature background

2.1 Conflict between exploration and exploitation activities

           Both exploitation and exploration are crucial for ongoing operations of organizations and organizational change (Crossan et al. 1999). However, Christensen (1997) suggested that due to the disruptive nature of the technology; experimenting units must be completely separated from exploiting units. In the Stage models of innovation, (Kanter, 1988) shows that the mix of activities required during the innovation process which varies greatly from stage to stage so as innovative behaviour which has been discussed until now idea generating (Bask 1991) extends to a broad range of other types of behaviour which combine to result the final innovative outcome. Despite the strategic management thinkers endorse ambivalent capabilities for an organizational excellence, organizational stimulants for exploration and exploitation are of such a conflicting nature that possibility of their co-existence at single space and time is quite perplexed. Both the activities are separated on the basis of location, time and structure within organization. Separation of exploration and exploitation by location can be found in studies on ‘structural ambidexterity’ (Benner & Tushman, 2003; O’Reilly & Tushman, 2004). Ambidextrous organizational forms are ‘composed of highly differentiated but weakly integrated sub-units’ (Benner & Tushman, 2003). While the exploration units are small and decentralized with loose cultures and processes, the exploitation units are larger and more centralized with tight cultures and processes (Benner & Tushman, 2003). Both exploitation and exploration involve a trade-off, because firms with limited available resources may not be able to afford to exploit and explore simultaneously. Such a trade-off reflects a ‘key dilemma’ for organizations that aim to enhance both ‘adaptation to exploit present opportunities’ and their ‘adaptability to exploit future opportunities’ at the same time (Isobe, 2004).

         Duncan (1976) proposed a model for designing organizations for initiating and implementing innovations. The initiation stage of the innovation process has an organizational structure featured by a high degree of complexity, low formalization, and low Centralization. The implementation stage of the innovation process, however, reflects an organizational structure featured by a low degree of complexity, high formalization, and higher centralization. As initiation and implementation follow each other sequentially, Duncan (1976) suggests that organizations should change their organization structure correspondingly over time to match the changes. A review of the studies linking national culture and various innovative activities (Shane 1992, 1993, Herbig and Miller 1992, Kedia, Keller and Julian 1992, Nakata and Siva Kumar, 1996) suggests that certain cultural characteristics may have a greater propensity to support the varied innovatory activities. Kedia et al. (1992) clearly indicate that the managers should consider locating foreign R&D units in countries where national cultures that promote high R&D productivity. Units located in these countries would tend to outperform others. Shane (1992) concluded that some cultures have a comparative advantage in inventive activity that leads them to develop new technologies, ideas, and products.

         Nakata and Sivakumar (1996) take note that the possibility of some cultures being more adept than others in one phase of the new product development process, are more effective choices for that phase. Present study poses the research question about the different factors of organization culture as drivers of exploratory and exploitative innovation types.

2.2 Innovation, creativity and culture

          Innovation is affected by variety of contexts. A review of research on organizational innovation (Damanpour, 1991), identified factors which affect the management of innovation: type, stage and scope of innovation. Pavitt (1991) took this note that different sectors e.g. scale intensive and science intensive have different priorities and characters. Likewise different stage in organization life cycle (Utterback, 1994) may affect the type of innovation for example new technology industry may be more involved in experimental innovation and matured industry players may be involved in exploitative innovation. Lundvell (1990) indicates that culture of the countries due to their differentials in institutions, policy supportive to the type of innovation may affect the nature of innovation. It has been supported by the research that a country like US has been advancing in the exploratory innovation and Asian country like Japan has been quite successful in the exploitative innovation. As explained by the Waterman et al. (1990), productive organization change is not simply a matter of structure though structure is important, it is also not simply as the interaction between strategy and structure, though strategy is critical too, it is infact the relationship between strategy, structure, system, style, skill and staff and something called super –ordinate goals. Within the organization, structure manifests along multiple dimensions including centralization of authority, hierarchy of influence and degree of role specification (Cooke and Szumal, 2000). These reasons may be prevalent where change of the structure constitutes a necessary but not sufficient lever for the cultural change (Cummings and Worley, 1998). Hofstead (1991) takes note that organization culture has acquired the status similar to strategy, structure and control. A literature review (Read, 2000) of current research on the determinants of innovation indicate that the most important determinant identified for supporting creativity and innovative culture in the organisation was management support for innovation and an innovative culture. Martins and Terblanche (2003) found in their study that vision and mission are strategic determinants of organisational culture which influences innovation. Tushman and O'Reilly (1997) believed that organization culture is the soul of the organization innovation. A culture which supports creativity consolidates the platform for the innovation, be it management innovation or product innovation. O'Reilly (1989) asserts that the route of innovation is the extensively held and shared cultural norms in the organization which actively promote in the generation of the new ideas and doing new way of implementing the work. He further adds on that an organisation doesn’t need to have very many strongly held values. In the firms like Wal-Mart, Marriott, Toyota and HP, a few core values are held but what is most important is how strongly it is held and spread among the members of the organization.

         Hofstede (1997) discussed links between national culture dimensions and the management practice in detail. Deshpande et al. (1993) linked culture types to innovativeness. Using a synthesis of over 100 previous studies in organizational behaviour, sociology and anthropology, they defined four generic culture types: market culture, adhocracy culture, clan culture and hierarchical culture. Jaeger (1986) reported while commenting on the Hofstead’s four dimensions of the culture that person in every society carry around mental programmes that guide their behaviour. He explains further that these programmes are conditioned in to members of given cultural groups by their common socialization and life experiences. Amabile (1988) explains that creativity requires a cognitive-perceptual style characterized by the ability to break mental set and explore new cognitive pathways. Under strong external pressures to complete a task, the individual is less likely to explore new pathways or suspend judgment. Rather he or she is likely to search for a solution that is adequate for the task at hand. With external pressure, productivity on tasks for which solutions are known may be enhanced, but the discovery of new solutions will be hindered. Exploratory and exploitative innovation can also be linked to the outcome of the convergent and divergent line of thinking. Convergent thinking tends to move toward a single solution to a problem and involves the generation of multiple ideas that are of the same general category (Mayer, 1992; Guilford, 1956). On the contrary, divergent thinking involves the generation of many ideas that are qualitatively different from one another. Divergent thinking is widely considered to be an important antecedent to creativity because creative solutions are defined as unique or original in nature (Amabile, 1983). As Amabile (1983) explains creativity is “A novel and appropriate, useful, correct, or valuable response to the task at hand and the task is heuristic rather than algorithmic." and the creative process is the interrelationship of three elements: person, task, and organization (Kao, 1991). It appears from the above thoughts that creativity or exploration is very much individualistic but dependent on the contextual factors. To flourish novelty, one needs outside support as well as certain self attributes. Roe (1963) found that Openness to experience, observance, tolerance of ambiguity, independent, needing autonomy, self-reliance willingness to take calculated risks, and persistence are the attributes required for the creative behaviour in the organization. In addition factors like Sensitivity to problems, fluency, flexibility, originality, and responsiveness to feelings, motivation, and freedom from the fear of failure (Raudsepp, 1983) very much affect the inventive behaviour.

2.3 Rational goal model vs Open systems model

         Rational goal model is based on Barley and Kunda’s (1992) system rationalism ideology. Scott (1992) views organisation as rational system which attains productivity and efficiency by goal setting and planning. He included three theories viz contingency theory (Burns and stalker, 1961), agency theory (Alchian and Demsetz, 1972) and transaction cost analysis (Ouchi, 1980). This ideology is based on the task achievement and the terms usually applied for this organisation is driven, goal oriented, achievers and focused (Zammuto et al, 2000). This organizational structure appears to be characterized in exploitative form of the innovation, because these organizations are driven by the goals. They have to constantly serve the demands of their focused markets. They usually involve in incremental innovations. Leadership in this type of organisation provides suitable direction and initiation required for making maximum performance out of their employees. Creative achievements defined through their novelty (Shalley, Gilson, and Blum, 2000) are supported by an open organizational culture. Open system model of the organisation challenges the assumptions of the Rational goal model. This model focuses on informal co-ordination and control system. Interpersonal relation in this type of organisation is characterized by trust, high employee morale, leader’s benevolence to subordinates and low level of conflict. The term used for this type of organisation is innovative, aggressive, adaptable and entrepreneurial ((Zammuto et al, 2000). This model seems to be best fit for the exploratory units of the organisation.