دانلود رایگان مقاله مدیریت استراتژیک و کارآفرینی

چکیده

            هدف از این مطالعه ایجاد درک بهتر از تلاقی دو رشته علمی مدیریت استراتژیک و کارآفرینی می باشدکه با روش جمع آروی ادبیات موجود در این دو رشته صورت گرفته است. ساختارها و ترکیبات مقاله به صورت کار علمی با یکدیگر ترکیب شده اند، در نتیجه دانش جدیدی ایجاد گشته است. نتایج  این مطالعه می تواند بیشتر برای ادغام و یکپارچه سازی مفید اشتراکات این دو رشته استفاده شوند درحالی که این دو رشته های علمی جدا از هم هستند. این مطالعه تلاش می کند روابط آشکار را شناسایی کند و سپس بر وی جزئیات برخی گزاره های مشترک مهم تمرکز کند.مدیریت استرا تژیک اذغان می کند که کارآفرینی و استارت آپ ها  دراندازه های کوچک و متوسط، سرمایه گذاری متهورانه نقش مرکزی دارد. در مدیریت استراتژیک محتوا و فرآیند بحث می گردد به میزانی که اتصال های مهم این دو رشته را بهم مرتبط می کنند و در طرح تجاری موجود است در نتیجه دلالت ها و جهت های تحقیقاتی آتی پیشنهاد شده است.

1. مقدمه

            در چشم انداز رقابتی جدید استراتژی های کارآفرینی بیشتر و بیشتر هم برای کارآفرینی جدید و ایجاد ثبات در کارآفرینی اهمیت پیداکرده اند. این اهمیت ناشی از افزایش پویایی محیط و تشدید رقابت جهانی، است. کار آفرینی بدون در نظر گرفتن عمر و اندازه، مجبوربه ایجاد استراتژیهای کارافرینانه بیشتر به منظوررقابت و بقا هستنداین استراتژی های کارآفرینانه مربوط به بهبود عملکرد شرکت میباشند.آنان به قصد شناسایی فرصت ها و توسعه آنها در جهت پیشبرد مزایای رقابتی نوشته میشوند. اینجا جایی است که رشته مدیریت کارآفرینی و مدیریت استراتژیک یکدیگر را قطع می کنند.

            هر دو رشته علمی بر روی انطباق برای تغییر و بهره برداری از فرصت ها متمرکز هستند. علی رغم این اشتراک تمرکز، آنها به طور مستقل و گسترده نسبت به یکدیگر توسعه می یابند. به تازگی دانشمندان نیاز به یکپارچه سازی این دو عنوان استراتژی پی برده اند. از یک سو، نیاز به منابع به منظور بهره برداری از فرصت ها[بیشتر تحت شرایط نا اطمینانی] و سرمایه گذاران خطر پذیر و از سوی دیگر، نیاز به داشتن اهداف استراتژیک در برنامه ریزی شان و فعالیت هایشان وجود دارد. در هنگام افزایش نااطمینانی و  بالا رفتن تغییر، در دو تهدیدات جدید و فرصت های جدید پدیدار می شوند. شناسایی و بهره برداری از این فرصت ها در ذات کارآفرینی است در حالیکه در ذات مدیریت استراتژیک ایت است که چگونه فرصت ها میتوانند مبدل به  مزایای رقابتی پایدار شوند. خواستن یکپارچه سازی این دو رشته یک پدیده جدید شگفت آور است. 

           هردو رشته علاقه مند به خلق ارزش هستند و به عنوان یک هدف کلان سازمانی تصدیق می شوند. فعالیت های استراتژیک و فعالیت های کارآفرینانه هر دو در شناسایی خلق ارزش مشارکت دارند اما آنها حتی بیشتر هم می توانند با هم اشتراک داشته باشند هنگامی که با یکدیگر یکپارچه شده باشند علاوه بر اینها جستجوی فرصت های کارآفرینانه درست در زمانی انجام میشود که خط مشی استراتژیک به قصد خلق ارزش نوشته می شود. تمایل اصلی محققان در مدیریت استراتژیک توضیح تفاوت های کارآفرینی در خلق ارزش است-تمایلی که به طور فزاینده ای توسط محققان رشته کارآفرینی دنبال میشود.

             علاوه بر این متغییر های قدیمی[کلاسیک] که کارآفرینی را تشریح میکند مانند مشخصات و انگیزه های کارآفرینی، بیشتر نویسندگان توجه و تاکید بیشتری بر سازمان و متغیر های سازمانی دارند.زهراو دیس دلیل اورده اند که یکپارچه سازی نماهای متفاوت کلیدی در کارآفرینی و به ویژه در مدیریت استراتژیک برای تحقیقات مفیدتر به عنوان یک ائتلاف میتوان مشاهده کرد که دارای خروجی های مثبت است. در زندگی واقعی شغلی جای که سرمایه گذاری متهورانه تمایل بیشتری به به کارگیری تمرین های استراتژیک دارند پایدارتر از متهورانه عمل کردن می باشد که بیشتر ذات محافظه کاری دارد.  

           کارآفرینی و مدیریت استراتژیک هر دو ارتباط بیشتری با یکدیگر دارند و سهم با ارزشی در تئوری مدیریت دارند. اگرچه هر دو با یکدیگر اختلاف دارند اما به ناچاربا هم مشترک بوده و اغلب  یکدیگر را حمایت می کنند. این طور دیده می شود که این دو رشته در واقع جدا نشدنی، دوطرف یک سکه هستند و از این رو نتایج پژوهش را به طورکامل نمیتوان بدون دیگری فهمید.

            با این اوصاف تقاطع[تلاقی] مشهود بین این دو رشته پژوهشی نسبتاً کشف نشده رها شده است. بنابراین هدف این مقاله خلق فهم بهتر این تقاطع[تلاقی] بر مبنای جمع آوری ادبیات موجود در هر دو رشته است. این مقاله تلاش می کند کارهای علمی موجود در این عنوان را ساخته و ترکیب کند در نتیجع دانش جدیدی ایجاد گردد. نتایج می تواند برای بیشتر بالابردن یکپارچگی سودمند برای این دو رشته علمی استفاده شود.

2. رشته های کارآفرینی و مدیریت استراتژیک

2.1. کارآفرینی

           کارآفرینی به عنوان یک رشته علمی زمانی پدیدار شد که کارل وسپردر سال 1974 در داخل دانشکده مدیریت[AOM] گروهی علاقه مند ب راهبرد شغلی و تصمیمات استراتژیک یافت. 5 سال بعدد دیوید بریچ گزارش دادند که کارآفرینی های کوچک به عنوان موتور رشد اقتصادی هستند. در سال 1987 کارآفرینی نهایتا یک بخش جداگانه از AOM شد. هم اینک این رشته به عنوان یکی از پدیده های محرک اصلی در هر جامعه مدرنی تصدیق می شودوبه عنوان ابزاری برای مقابله با رقابت در نظرگرفته میشود و سرعت عظیمی از تغییرات را در بر گرفته است.

           کارآفرینی بیشتر کسب و کارهای جدید کوچک و مخاطره آمیز را در بر دارد. همچنین در سازمان های پایدار که نوآروی در آنها یک هدف بزرگ و مهم است، قرار میگیرد. رفتار کارآفرینانه میتواند نتیجتاً در انواعی از کارآفرینی ها با صرفه نظر از عمر و اندازه یا سود-سودگیری یافت شود. این رشته فرآیندی از ارزش مشخص از طریق شناسایی و بهره برداری از فرصتها در طی توسعه دادن محصولات جدید و جستجو کردن بازارهای جدید شرح می دهد. این بر روی نوآوری از طریق شناسایی فرصتهای بازار و ساختن مجموعه ای از منابع کم نظیر و بکارگیری فرصت ها متمرکز است و معمولاً با رشد در ارتباط می باشد. رینولدز ادعا می کند که 15% از افزایش رشد کارآفرینی همراه با 94% ایجاد مشاغل جدید ومتنوع بوده است. یکی ازچالش های کلیدی برای کارآفرینی سرکارداشتن با تغییرات استراتژیک است که نیاز  به رشد شرکت های سرمایهگذاری متهورانه دارد. بدین ترتیب دانشمندان زیادی تصمیم قطعی برای  جدا کردن کارآفرینی و مدیریت مشاغل کوچک[رشد-تمایل] ، شرح رشد به عنوان ذات کارآفرینی دارند. 

           شرکت های کارآفرینی به شناسایی و بهره برداری ازفرصت هایی که رقبایشان هنوز آنها را مشاهده نکرده اند یا از آنها بهره برداری نکرده اند،  می پردازند. یک مجموعه مناسب از منابع ضروری برای بهره برداری کارآفرینانه فرصتها با پتانسیل بالای بازدهی خوبی دارد. منابع شرکت های کارآفرینی اغلب نامشهود هستند چنانچه دانش منحصر به فرد یا تکنولوژی اقتصادی دارند. باتوجه به مطالعه ای ایرلد و همکارا، رفتار کارآفرینانه ناشی از جمع آوری خلاقانه، فعالانه و رفتار ریسک پذیرانه است. در زندگی واقعی شغلی گرچه این رفتار متقاعد کننده نیست،توضیحی برای تشخیص رسمیرفتار کارآفرینانه به عنوان یک منطق جدید و غالب در کارآفرینی نیست.

Abstract

             The objective of this article is to create a better understanding of the intersection of the academic fields of entrepreneurship and strategic management, based on an aggregation of the extant literature in these two fields. The article structures and synthesizes the existing scholarly works in the two fields, thereby generating new knowledge. The results can be used to further enhance fruitful integration of these two overlapping but separate academic fields. The article attempts to integrate the two fields by first identifying apparent interrelations, and then by concentrating in more detail on some important intersections, including strategic management in small and medium-sized enterprises and start-ups, acknowledging the central role of the entrepreneur. The content and process sides of strategic management are discussed as well as their important connecting link, the business plan. To conclude, implications and future research directions for the two fields are proposed.

1 Introduction

             In a new competitive landscape (1995), entrepreneurial strategies are becoming more and more important for both new as well as established enterprises. Due to e.g. increasing environmental dynamics and intensifying global competition, enterprises, regardless of their age or size, are forced to build more entrepreneurial strategies in order to compete and survive (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2001; Meyer, Neck, & Meeks, 2002). These entrepreneurial strategies are said to be related to better company performance. They aim to build on the identification of opportunities and develop them towards competitive advantages (Hitt, Ireland, Camp, & Sexton, 2002). This is where the fields of entrepreneurship and strategic management intersect.

            Both academic fields are focused on the process of adapting to change and exploiting opportunities. Despite this shared focus, they have developed largely independently of each other (Hitt et al., 2001). Recently, scholars have called for the integration of these two fields (Meyer & Heppard, 2000; McGrath & MacMillan, 2000). The need for integration emerges as strategists, on the one hand, need to use resources in order to exploit opportunities (mostly under uncertain conditions) – and entrepreneurs, on the other hand, need to include a strategic perspective in their planning and actions. In times of growing uncertainty and increasing speed of change, both new threats and new opportunities emerge (Brown & Eisenhardt, 1998; Shane & Venkataraman, 2000). The identification and exploitation of these opportunities is the essence of entrepreneurship – whereas the essence of strategic management is in how these opportunities can be transformed into sustainable competitive advantages (Zahra & Dess, 2001; Venkataraman & Sarasvathy, 2001; Kuratko, Ireland, Covin, & Hornsby, 2005). The call for the integration of these two fields is a surprisingly new phenomenon.

           Both disciplines are concerned with value creation, acknowledging it as a major organizational goal. Entrepreneurial actions and strategic actions can contribute to value creation independently, but they can contribute even more when they are integrated. Indeed, entrepreneurial opportunity-seeking is at the same time also strategic behaviour with the aim of value creation (Ireland, Hitt, & Simon, 2003; Ramachandran, Mukherji, & Sud, 2006). A central interest of researchers in strategic management is to explain differences of enterprises in their value creation – an interest which is increasingly shared by researchers in the field of entrepreneurship as well (Ireland, Hitt, Camp, & Sexton, 2001).

           In addition to “classical” variables that describe entrepreneurship, such as the characteristics and motivations of entrepreneurs, many authors favour a greater emphasis on organizational and strategic variables (e.g., Zahra, 1991; Entrialgo, Fernández, & Vázquez, 2000). Zahra & Dess (2001) argue that the integration of different views is a key to more fruitful research in entrepreneurship, and specifically name strategic management as a most promising area to be integrated into entrepreneurship research. The positive outcomes of such an integration can be observed in real business life, where entrepreneurial enterprises are more inclined to engage in strategic management practices than more established enterprises which are by nature more conservative (Shuman, Shaw, & Sussmann, 1985; Bracker, Keats, & Pearson, 1988; Woo, Cooper, Dunkelberg, Daellenbach, & Dennis, 1989).

           Entrepreneurship and strategic management both have made their unique and valuable contributions to management theory. Although their foci differ, both are inevitably interrelated, and are often complementarily supportive of each other (Ireland et al., 2003). Meyer & Heppard (2000) remark that the two fields are in fact even inseparable, forming two sides of the same coin, since the research results of the one cannot fully be understood without the other (Barney & Arikan, 2001).

            Nevertheless, the evident intersection between these two research fields has been largely left uncovered so far. Thus, the objective of this article is to create a better understanding of this intersection, based on an aggregation of the extant literature in these two fields. The article attempts to structure and synthesize the existing scholarly works on this topic, thereby generating new knowledge. The results can be used to further enhance fruitful integration of the two academic fields.

2 THE FIELDS OF ENTREPRENEURSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT

2.1. Entrepreneurship

           Entrepreneurship was emerging as an academic field of study when Karl Vesper founded an interest group within the Academy of Management‟s (AoM) Business Policy and Strategy division in 1974. Five years later, David Birch (1979) reported that small enterprises created about 90 percent of all new jobs, and thereby highlighted entrepreneurship as the engine of growth in the economy. In 1987, entrepreneurship finally became a separate division of the AoM (Meyer et al., 2002). At present, entrepreneurship is acknowledged as one of the major driving forces of the economy of every modern society (Brock & Evans, 1989; Carree & Thurik, 2000) and is considered as the instrument to cope with the new competitive landscape and its enormous speed of changes (Hitt & Reed, 2000).

           Entrepreneurship entails far more than starting up a new venture (Stevenson & Jarillo, 1990). It can also take place in established organizations where renewal and innovation are a major goal (Sharma & Chrisman, 1999). Entrepreneurial behaviour can accordingly be found in all kinds of enterprises, regardless of their size, age or profit-orientation (Kraus, Fink, Rößl, & Jensen, 2007). Entrepreneurship describes the process of value creation through the identification and exploitation of opportunities, e.g. through developing new products, seeking new markets, or both (Lumpkin, Shrader, & Hills, 1998; Shane & Venkataraman, 2000; McCline, Bhat, & Baj, 2000). It focuses on innovation by identifying market opportunities and by building a unique set of resources through which the opportunities can be exploited, and is usually connected with growth (Ireland et al., 2001; Davidsson, Delmar, & Wiklund, 2002). Reynolds et al. (1999) e.g. proposed that 15 percent of the highest growth enterprises created 94 percent of all new jobs. One of the key challenges for entrepreneurs is to deal with the strategic changes required with the growth of their enterprise (Thompson, 19999). Many scholars have thus decided to separate (growth-oriented) entrepreneurship from small business management (i.e. mom and pop enterprises or lifestyle businesses), describing growth as “the essence of entrepreneurship” (Sexton & Smilor, 1997, p. 97).

            Entrepreneurial enterprises identify and exploit opportunities that their competitors have not yet observed or have underexploited. An appropriate set of resources is required to exploit entrepreneurial opportunities with the greatest potential returns (Hitt et al., 2002). An entrepreneurial enterprise‟s resources are often intangible, such as unique knowledge or proprietary technology. According to Ireland et al. (2001), entrepreneurial behaviour arises through the “…concentration on innovative, proactive, and risk-taking behaviour” (p. 51). In real business life, though, there is not yet a cogent, direct treatise to formally recognize entrepreneurial behaviour as a new “dominant logic” in enterprises (Meyer & Heppard, 2000).

چکیده

1. مقدمه

2. رشته های کارآفرینی و مدیریت استراتژیک

2.1.کارآفرینی

2.2. مدیریت استراتژیک

3.کارآفرینی یکپارچه و مدیریت استراتژیک

3.1. رشته های مرتبط

3.2.مدیریت استراتژیک در SMEها و SMEهای جوان

3.2.2. محتوای استراتژیک

3.2.3 فرآیندهای استراتژی 

3.2.4. طرح تجاری

3.2.5 محدودیت مطالعات تحقیقی پیشین

3.2.1. نقش کارآفرین در استراتژی SME

4. بحث و نتیجه گیری

منابع

Abstract

1 Introduction

2 THE FIELDS OF ENTREPRENEURSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT

2.1. Entrepreneurship

2.2. Strategic management

3 INTEGRATING ENTREPRENEURSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT

3.1. Interrelated fields

3.2. Strategic management in SMEs and young SMEs

3.2.1. The entrepreneur’s role in SME strategy

3.2.2. Strategy content

3.2.3. Strategy Process

3.2.4. The business plan

3.2.5. Limitations of previous research studies

4 DISCUSSION AND CONCLUSIONS

REFERENCES