دانلود رایگان مقاله رهبری کارآفرینانه و اثربخشی سازمانی

چکیده

         مطالعه ی حاضر بر روی شناسایی عوامل تعیین کنند بر روی اثر بخشی سازمانی با تمرکز بر پدیدار شدن مفهوم رهبری کارآفرینانه است.اینگونه فرض می شد که اثربخشی و مدیران موطف به طور قابل ملاحضه ای در متغیر های مورد مطالعه زیر بایکدیگر متفاوت باشند. آنها مشارکت مثبت و قابل توجهی از ویژگی رهبری کارآفرینانه در اثربخشی سازمانی با صرفه نظر از نوع سازمان دارد. نمونه ای از 410 پاسخ دهنده از سازمان های عمومی و خصوصی که در بخش تولیدی در هند کار می کنند انتخاب گردید. در این مطالعه یافته ها از نشان می دهد مدیران موظف و غیر موظف در هر دو سازمان به میزان چشمگیری در یافتن جهت دهی، ادغام خلاقانه ، شبکه ها و جایگاه سازی اختلاف دارند.میزان اختلاف در کارکنان سازمان خصوصی کمتر بود. یافته ها برای طراحی وظایف رهبری کارآفرینانه برای افزایش میزان اثر بخشی سازمانی مهم هستند.

1. مقدمه

              ظهور جهانی شدن و آزادسازی اقتصادی به تغییراتی در عملکرد سازمان های متنوع منجر شد. این فقط به رقابت شدید بین سازمان ها منجر نمی شود بلکه عمر سازمان ها را به مقدار مشخصی کوتاه تر می سازد. به منظور طولانیتر کردن موجودیت سازمانی نیاز به تطبیق نوآوری ها در شیوه های کاری برای ساختن فرآیندهای اثر بخش و کارآمد در آینده نیازاست. این نوآوری همچنین به رشد قسمت های جدید مدیریت دانش منجر شد و مدیریت فن آوری اطلاعات به عنوان ابزاری برای موفقیت و بقا بکار گرفته شد. در این مفهوم، نقش رهبران برای هر سازمانی بحرانی است.

             در سناریو مشاغل تغیر یافته جایی که سازمان ملزم به رقابت جهانی است، معیار روش های کاری سازمانی اساسی است. بقای سازمانی ملزم به meeting نیست اما گذشته از این معیارهای استاندارد جهانی قرار دارد. بنابراین سازمان ها واکنش سریعی به یادگیری از تجربیاتشان و اهداف برای رسیدن یه سطح کلاس جهانی از طریق سادگیری ثابت و نوآوری رقابت می کنند. چالش محیطی مشاغل بالا مار ا برای درک معیارهای موفقیت و مزیت سازمانی به پیش می راند.

2. ادبیات مروری- اثر بخشی سازمانی

            تحقیقات پیشین موفقیت سازمان را به شیوه های متفاوت در نظر می گیرد و می سنجد.کامرون و ویستون اینگونه فرض گرفته اند که اثر بخشی سازمانی یک مفهوم انتزاعی است که در ذهن مردم وجود دارد و به ایده و تفسیر درمورد اثر بخشی سازمانی معنی می دهد.اگرچه مفهوم اثربخشی سازمانی با فقدان اجماع نظری در تعریف معین و مشخص آنها از چشم انداز روبه رو است که فراتر از تعریف و سنجش های وجود تفاوتها و مغایرت ها اجتناب ناپذیر هستند زیرا تغییر پذیری پیچیده و فراگیر دارند. آنها همچنین به اهمیت اثربخشی سازمانی در فهم و بهبود سازمان ها تاکید دارند. درحالی که کولونی ، کولن و داتچ اینگونه استنتاج کرده اند که اثر بخشی سازمانی  صرفا مفهومی نطری است بنابراین نمی توان انرا اندازه گیری کرد. مفهوم اثربخشی سازمانی می تواند تحت سه شاخص خلاصه شود: الف) انعطاف پذیری سازمانی ب) فقدان کشش درون سازمانی پ) بهره وری

             این شاخص ها می تواند در همه سازمان ها سازماندهی شود. درحای که دیگر محققان بر روی تضاد نامفهومی نقش، ارتباطات سازمانی ، رهبری ، جانشینان نقش ، مشارکت افراد و ارزیابی به عنوان شاخص اثر بخشی سازمانی، تاکید کرده اند. چنانچه آدام  اسمیت معیارهای سخت و نرم را برای اثر بخشی سازمانی مطرح کرده است. معیارهای سخت در بروکراسی اداری  مانند تاخیر ورودی، تولید، سطوح شغل و ترفیع که به طور عینی سنجیده می شود، نام دارند. درحالی که شاخص های نرم از رتبه بندی مشاغل-پسندیدن ، تعهد سازمانی ، تعلق،  رضایت شغلی و غیره که تاحد زیادی ذهنی و قضاوتی هستند، شامل می شود. مطالعه ی حاضر بر روی دید افراد از اثربخشی سازمانی به عنوان درجه ای برای درجه بندی سازمانی در توسعه شغل ، تعهد سازمانی، دلبستگی سازمانی، رضایت شغلی، توافق عام(محبوبیت)، مشروعیت نیاز به استقلال و خودکنترلی دارد.

2.1 عوامل اثربخشی سازمانی

           دیدگاه افراد از اثربخشی سازمانی (معیارهای نرم) برای شناختن عوامل موثر اثربخشی سازمانی و نوآوری مهم است. تحقیقات گذشته اثربخشی سازمانی و نوع رابطه اش با دیگر متغیر ها سنجیده اند. این متغیر ها؛ اشتغال کارکنان، فرهنگ سازمانی، رهبری تحول، رهبری تحول و فرهنگ رهبری غیر عملی هستند. رهبری حمایتی و رهبری مشارکتی از جمله مهمترین متغیر ها هستند. چالش های حاضر برای هر سازمانی برای بقا و رقابت در خاتمه فعالیت و نوآوری پیوسته است. این مطالعه برای چگونگی اثربخشی عوامل رهبری فرآیندهای انسانی در سازمان ضروری است.

           سبک رهبری: در چند دهه گذشته بیشتر مطالعات در موضوع رهبری، رهبری را به عنوان توانایی فردی برای اثر گذاری بر روی یک گروه بدون بکارگیری اجبار در جهت دستیابی به اهداف، تعریف کرده¬اند. مطالعات رهبری با تحقیق اوهایو ومیشیگان در سال 1930 در حدود دو دهه ی پیش شروع شد که نوعی از رهبری از درون تحول و بُعد درونی رهبری ایده آل اقتباس شده بود. اولیو و بس (1985) رهبری تحول بر طبق این موارد مطرح کردند. این نوع رهبری با تشخیص، تمایز، توجه، سنجش و رسیدگی برای توسعه نیاز به زیر دستان تغییر آگاهیشان از موضوع،کمک گرفتن از آنها برای دیدن مشکلات قدیمی در روش های جدید،توانایی تحریک برانگیختن و الهام بخشیدن به آنها برای انجام تلاش های اضافی برای دستیابی به اهداف سازمانی، فراهم می شود. سانتیکن در تحقیقی مشابه نوع دیگری از رهبری را تعریف کرد که آنرا رهبری ایده آل نامید در این تعریف رهبری ایده آل توانایی خلق و بیان تصویری واقع بینانه ، جذاب و معتبر از آینده سازمان رشد یافته است که وضعیت کنونی آنرا بهبود می بخشد.

           قرن 21 با انتقال نقطه تمرکز بر روی رهبری کارآفرینانه(LE)  همراه با شروع اقتصاد جهانی و چالش های متعاقب آن، آغاز شد. ام سی میلان و سوری بر روی رهبری کارآفرینانه(LE)تحقیق کردند. تحقیقات با مطالعه ی کانینگام و ولیسسچرون که رهبری کارآفرینانه(LE) را شامل وضع کردن اهداف شفاف، خلق فرصت ها، توانمند سازی کارکنان، حفظ صمیمیت سازمانی و توسعه سیستم های HR در نظر گرفته اند.پروژه GLOBE که توسط هربرت و لن مک مکین انجام شد بر روی رهبری متمرکز بوده وتوجهشان بر مفهوم کارآفرینی به عنوان رهبری کارآفرینانه معطوف بود. آنها  LE را به عنوان بخشی از ویژگی های رهبران تشریح کرده بودند. آنها مستقیماً فرصت ها را کشف می کنند، با نوآوری یکپارچه شبکه ای از افراد و منابع می سازد و عرصه پویایی برای بکارگیری ماهرانه منابع ممکن ایجاد می کند به این جریان پول (سودآوری) نیز اضافه می گردد. علاوه بر این مزایای بی پولی(واقعیت) توسط افراد سازمانی بهره مند می شود.بر طبق مطالعه ی مک گریث و مک میلان ابعاد اولیه LE به کشف و معرفی به عنوان طرح ریزی مسیری در آینده ای نامطمئن و هدایت کردن به عنوان حقیقتی گسترده معطوف شده است. این تسهیلات در گرفتن فرصت های زودگذر بر مبنای اطلاعات ناقص است. این اختیارات با سه عنصر که بدان اشاره شد در کادربندی اختیارات سنجیده می شود. دیگر عناصر مهم در کشف مستقیم"جذب نا اطمینانی" است که از طریق آینده نگری، چشم انداز و ایجاد اعتماد به نفس سنجیده می شود اگر این در رهبران وجود نداشته باشد او قادر به ایجاد اعتماد به نفس در میان افراد نخواهد بود که برای محیط کاری قابل پیش بینی بسیار نگران کننده است. به طور مشابه عنصری از کشف مستقیم بر روی توانایی در متقاعد کردن، چانه زنی دیپلماتیک اثر بخش و آگاهی تمرکز دارد و بنابراین مسئولیت پذیری برای موفقیت یا شکست دارند. دومین بعد مدیریت کارآفرینانه ادغام نوآورانه و بهینه سازی بهره برداری از نیروی انسانی علاوه بر اینها منابع غیر انسانی برای دستیابی به اهداف نیز وجود دارداین تلاش ها منجر به کاهش یافتن ناکارآمدی موقتی یا فاصله ای می شود درنتیجه موجب افزایش ارزش برای سازمان ها میگردد. دو عنصر اصلی لازم است یادآور شویم؛ اولی مشخص نمودن جذابیت است که بر روی انگیزش فکری مثبت و یکپارچه سازی قرار دارد. بنابراین این مورد برای تشریح کردن محدودیت منحصر شده ی واقعی مهم است. و دومی "مسیر شفاف شده" است مثل حذف موانع در مسیر موفقیت افراد به وسیله ی جهت یابی محیط  تشویق و گرایش تیم.

Abstract

           The present study focuses upon identifying the determinant of organizational effectiveness with focus on the emerging concept of entrepreneurial leadership. It was hypothesized that executives and non-executives would differ significantly with each other on the variables under study. There would be a significant positive contribution of attributes of entrepreneurial leadership on organizational effectiveness irrespective of organizations’ typology. The sample of 410 respondents from both public and private organizations working in the manufacturing sector in India participated in the study. The findings of the study reveal that executives and non-executives of both organizations differ significantly on directed discovery, creative integration of networks and arena building. The quantum of difference in employees of private organizations was low. The findings are important to design interventions on entrepreneurial leadership attributes for enhancing organizational effectiveness.

1. Introduction

           The emergence of globalization and liberalization has led to changes in the functioning of various organizations. It has not only led to severe competition among organizations rather it has made the organization’s life span shorter. In order to prolong their existence the organizations need to adopt innovations in their work practices to make their processes efficient and effective in the future. These innovations have also led to the growth of newer areas of knowledge management, and information technology management as a tool to succeed and survive. In this context, the role of leaders is critical for success of any organization.

           In the changed business scenario where organizations are required to compete globally, benchmarking of organizational practices has also become vital. Organizational survival requires not only meeting but also setting global standards. Organizations, therefore have to react fast to learn from their experiences and aim towards achieving world - class excellence through constant learning and innovation. The above business environment challenge propels us to understand the criteria of organizational success and excellence.

2. Literature Review - Organizational Effectiveness -

           Previous researches conceptualized and measured success of organization in diverse ways. [1]. Cameron and Whetton (1983) posited that organizational effectiveness is a hypothetical abstraction existing in peoples’ mind giving meaning to ideas and interpretations about organizational effectiveness. Although the concept of organizational effectiveness is characterize by lack of consensus in definition and its measurement, they are of the view that difference and disagreements over the definition and measurements are inevitable because of its mutable, complex and comprehensive nature. [2] They also emphasized the importance of organizational effectiveness in understanding and improving organizations. [2] While, Connolly, Colon and Deutsch (1980) concluded that organizational effectiveness was a purely theoretical concept. Hence, it cannot be measured. [3] [4] Similarly, Campbell (1977, 1983) also conceived organizational effectiveness as a construct that cannot be operationally define and measure. [5]

          The concept of organizational effectiveness can be summarized under three criteria: a) Organizational flexibility b) Absence of intra - organizational strain and c) Productivity. These criteria can be generalized across all organizations (Geogopoulos and Tannenbaum, 1957). [6] While other researchers emphasized upon conflict, role ambiguity, human relations, leadership, role successors, member participation and evaluation as indices of organizational effectiveness.

           As Smith (1976), proposed “hard” and “soft” criteria of organizational effectiveness. The hard criteria lies in the official records such as tardiness, production, job levels, and promotions, which are objectively measured. Whereas, soft criteria are obtained from ratings like – job involvement, organizational commitment, attachment, job satisfaction etc., which are largely subjective/ judgmental in nature. [7] The present study focuses upon the people perspective of organizational effectiveness as the degree to which organization scores high on job involvement, organizational commitment, organizational attachment, job satisfaction, consensus, legitimization, need for independence and self-control.

2.1 Determinants of Organizational Effectiveness

           The people perspective (soft issues) conceptualizations of organizational effectiveness, is important to identify the factors influencing organizational effectiveness and innovation. Previous researches have studied organizational effectiveness and its relationship with other variables. These are employee engagement (Kataria, Rastogi and Garg, 2013); organizational culture (Schein, 1992; Klein et al., 2013), transformational leadership (Bass and Riggio, 2006, Gumusluoglu and Ilsev, 2009; Hsiao et al., 2009; Jung et al., 2003, 2008; Sarros et al., 2008). [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15]. Transformational leadership and culture (Deem et al., 2015; Shiva et al., 2012), visionary leadership (Taylor et al., 2014), supportive leadership (Oldham and Cummings, 1996), participative leadership (Tierney et al., 1999) are also important variables. [16] [17] [18] [19] [20] The present challenge for any organization to survive and compete in the end is to continuously innovate (Mokhber, 2016; Uzkurt et al., 2013). [21] [22] It is imperative to study, how leadership fosters effectiveness in people processes in the organization.

          Leadership Style: Most of the leadership researches for the past several decades have defined leadership as the ability of the person to influence another group without using force towards the achievement of goals. The leadership studies began with Ohio and Michigan research in 1930’s. In last two decades, typology of leadership evolved into transformational and later into visionary leadership. Avolio and Bass (1985) proposed Transformational leadership. According to them, this type of leadership style provides with individualized consideration for the developmental needs of the subordinates, change their awareness of issues by helping them to look at old problems in new ways, able to excite, arouse and inspire them to put extra effort to achieve organizational goals. [23] Similarly, Sashkin (1992) defined another type of leadership called visionary leadership as the ability to create and articulate a realistic, credible, attractive vision of the future of the organization that grows and improves the present state. [24]

         Beginning of 21st century shifted its focus on entrepreneurial leadership (EL) with opening of world economy and ensuing challenges (Coglister and Bringham, 2004; Ireland, Hitt and Sirmon, 2003; Gupta, McMillan and Surie, 2004; Kuratko, 2007; Surie and Ashley, 2008; Roomi and Harrison, 2011; Greenberg, McKone-Sweet, and Wilson, 2011; Harrison et al., 2015; Leitch, McMullan and Harrison, 2014; Renko et al., 2015). [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] Research on EL began with Cunningham and Lischeron (1991) who posited that EL involves setting clear goals, creating opportunities, empowering people, preserving organizational intimacy, and developing HR systems. [36] The GLOBE Project led by Robert House and Ian MacMillan focused their attention on the concept of entrepreneurship labelled it as Entrepreneurial leadership style. They defined EL as the extent to which the leaders depict the entrepreneurial attributes. These are directed discovery of opportunities; creative integration of the network of the people and resources; and rapid arena building for serving greatest possible interests, and in the process adds to both monetary (profitability), as well as non-monetary (actualization) benefits enjoyed by the organizational members (McGrath and Macmillan, 2000). [37]

چکیده

1. مقدمه

2. ادبیات مروری- اثر بخشی سازمانی

2.1 عوامل اثربخشی سازمانی

2.1 اهداف مطالعه ی حاضر

2.2 فرضیات: فرضیات زیر فرموله بندی شده اند

3. روش

3.1 انتخاب نمونه

3.2 ابزارهای تحقیق

4. نتایج

5.بحث

5.1 مقایسه انواع کارکنان در هر دو سازمان خصوصی و عمومی

 5.2 مقایسه بین ابعاد رهبری کارآفرینانه و اثربخشی سازمانی

6. درنهایت، نتایج برای محققان و محققان آتی

منابع

Abstract

1. Introduction

2. Literature Review - Organizational Effectiveness –

2.1 Determinants of Organizational Effectiveness

2.1 The Goals of the present study

2.2 HYPOTHESES

3. METHOD:

3.1 Sample Selection

3.2 Research Tools

4. RESULTS

5. DISCUSSION

5.1 Comparison of Types of Employees of Both Public and Private Sector Organizations

5.2 Relationship between Dimensions of Entrepreneurial Leadership and Organizational Effectiveness

6. CONCLUSION, IMPLICATIONS FOR PRACTITIONERS AND FUTURE RESEARCH

REFERENCES