دانلود رایگان مقاله توسعه گروه در تیم های مجازی

چکیده

             تصور بر این است که تیم های مجازی دارای تجربه و دارای نتایج ضعیف می باشند زیرا که تعامل رو در روی (فیزیکی یا حقیقی) اندک یا هیچ تعامل رو در رویی در آنها وجود ندارد و یک تمایل برای اعضای تیم مجازی جهت استفاده از تکنیکهای ارتباطی متفاوت برای ایجاد روابط وجود دارد. به هر حال، گسترش استفاده از تیم های مجازی در سازمانها پیشنهاد می کند که تیم های مجازی در جهان حقیقی قادر به غلبه بر این موانع بوده و می-توانند به شیوه مشابه با تیم های با ارتباطات رو در رو تجربه شوند. این مقاله نتیجه یک آزمایش را گزارش می کند که در آن تیم های مجازی در یک فعالیت (تمرین) شرکت کرده اند جایی که آنها یک مسئولیت به اشتراک گذاری اطلاعات را به عنوان یک تیم 10 بار تکمیل کرده اند. نتایج پیشنهاد می کنند که برخلاف تیم های مجازی موقت تک شات، تیمهای مجازی با طول عمر بیشتر پیرو یک فرآیند توسعه گروه ترتیبی (سکانسی) می باشند. توسعه تیم مجازی به نظر می رسد که متفاوت از تیم های حقیقی (رو در رو) می باشد زیرا که استفاده از ارتباطات با واسطه کامپیوتر فشار را جهت انطباق تشدید می کند وقتی که یک تیم مجازی برای اولین بار تشکیل می شود، به این معنی که اعتماد قویا مرتبط با این احساس می باشد که تیم مسئولیت (وظیفه) را به طور صحیح انجام می دهد. با توسعه تیمهای مجازی، اعتماد به همتایان (همکاران) قویا مرتبط با تعهد به هدف خواهد بود. زمانی که تیمها به طور موثر در کنار یکدیگر کار می کنند، انجام صحیح مسئولیت دارای قویترین ارتباط با اعتماد به همتایان می باشد. من پیشنهاد می کنم که مدیران تیم مجازی باید فضاهای کاری مجازی ایجاد کنند که مشابه با فضاهای کاری باشد که اثبات شده است که برای کار در محافل رو در رو مناسب می باشند: 1- تیم ها باید دارای اهداف مشخص و خاص باشند؛ 2- اعضاء باید برای ارتباط با یکدیگر تشویق یا حتی ملزم شوند و 3- اعضای تیم باید احساس کنند که آنها ممکن است دوباره با اعضای تیم دیگر کار کنند.

1. مقدمه

            تیمهای مجازی یک شکل سازمانی می باشند که در آن هم همپوشانی از تکنولوژیهای اطلاعات و ارتباطات (ICT) توانایی خروج از اشکال سازمانی سنتی رو در رو را می دهد. ICT می تواند متشکل از ایمیل، تلفن، پیام رسانی لحظه ای و در اشکال بسیار پیچیده، ویدئو کنفرانس، فضاهای کاری اشتراکی و سیستم های پشتیبان تصمیم گروه باشد. ICT پراکندگی جغرافیایی اعضای تیم را تسهیل می کند و به طور بالقوه اجازه از بین بردن گسترده مرزهای تیم را می دهد. ICT این کار را به وسیله اجازه دادن به رهبران (مدیران) جهت استخدام اعضای جدید، انجام یک مسئولیت موردنیاز توسط آنها و اجازه خروج آنها از تیم با افت منابع کم، انجام می دهد (موشوویتز، 1977). باور بر این است که استفاده از ICT و از بین بردن مرزها، روشهای سنتی کنترل اجتماع (جامعه) همانند نظارت مستقیم، مجاورت جفرافیایی (نزدیکی جغرافیایی) و تشابه در پیشینه کمتر را برجسته می باشند (گرینبرگ، آشتون، جیمز و اشکانسی، 2007).

              بنابراین، کار موثر در کنار یکدیگر خصوصا برای تیمهای مجازی سخت خواهد بود زیرا در اینجا تعامل رو در روی کم وجود دارد یا اینکه هیچگونه تعامل رو در رویی وجود ندارد که از طریق آن روابط را ایجاد کرد (جارونپا، نول و لیندر، 1998). چون که اعضای تیمهای مجازی دارای ابزارهای در دسترس کمتر برای توسعه روابط نسبت به تیمهای حقیقی می باشند، آنها باید بر روی فرآیندهای طبقه بندی (مک نایت و کامینگر و چروانی، 1998) و تجربه خود از محیط های دیگر (جارونپا و لیندر، 1999) متکی باشند. به علاوه، زیرا که آنها از طریق ارتباطات با واسطه کامپیوتر (CMC) تعامل می کنند، تیم های مجازی باید زمان بیشتری را صرف کنند و یا از تکنیکهای متفاوت برای توسعه روابط استفاده کنند (والتر، 1992). یک مثال از یک تکنیک تغییر یافته وقتی است که اعضای تیم خود را بیشتر از طریق CMC نسبت به وقتی که در ارتباط رو در رو می باشند، در معرض قرار می دهند یا وقتی که به شدت شخصی (هایپرپرسنال) می شوند (والتر، 1996).

            علیرغم تمام این مسائل بالقوه همراه با تیمهای مجازی، استفاده از آن به گسترش خود ادامه می دهد. بنابراین، مزایا برای سازمانهایی که از تیمهای مجازی استفاده می کنند بر این هزینه ها غلبه می کنند یا درباره سختی های تجربه شده در تیمهای مجازی از سوی محققان دانشگاهی اغراق شده است. هدف این مقاله روشن ساختن ادراکات کلیدی اعضای تیمهای مجازی می باشد که تیم آنها را قادر می سازند تا به نقطه ای برسد که آنها قادر باشند تا به طور موثر با یکدیگر کار کنند. من با استفاده از مدل توسعه گروه این مطالعه را فریم بندی می کنم و خصوصا بر روی ظهور احساسات تعلق، تعهد و اعتماد و چگونگی اینکه آنها عملکرد تیم و رضایتمندی تیم را تحت تاثیر قرار می دهند، تمرکز می کنم. تیمها یک مسئولیت ساده ساختارمند را بار و بارها کامل می کنند بنابراین می توانم توسعه گروه در یک محیط کنترل شده را در طول یک دوره زمانی نسبتا کوتاه مشاهده کنم.

2. پیشینه نظری

             در روابط رو در رو، یک گروه که نیازمند یک تصمیم گیری، تکمیل یک پروژه یا هر گونه مسئولیت دیگری می باشد، دارای دو هدف می باشد: ساختارمند کردن خود (گروه) و تکمیل مسئولیت (سیمون و گوتزکو، 1955). وقتی که یک تیم تشکیل شد، اعضای آن منابع (اطلاعات، تخصص، تواناییهای فیزیکی و شناختی و غیره) را با خود به همراه می آورند که می توانند برای تکمیل مسئولیت مورد استفاده قرار گیرند (گوفمن، 1961). از آنجایی که بهره وری بستگی به میزان ساختارمند بودن یک گروه برای استفاده از منابع در دسترس دارد (استینر، 1972)، یک المان مهم در بهره وری یک تیم مجازی توانایی آن برای توسعه می باشد (یعنی سازمان یافتگی).

2.1. توسعه گروه در موارد (زمینه های) مشترالمکان

              در موارد مشترک المکان، محققان مجموعه ای از فرآیندها را که یک گروه را برای کار آماده می سازند، توسعه گروه می نامند. فرایند کلی توسعه گروه شامل ایجاد زیرساختاری استفاده شده برای انجام وظایف توسعه گروه می باشد 0یعنی تعیین اینکه چه هنگام قوانین اکثریت، تصمیم گروه را می گیرند). وقتی که گروهها برای اولین بار شکل می گیرند، آنها برای تخصیص نقش ها متکی بر ویژگیهای اعضا می باشند. با ادامه تعامل آنها، توسعه بیشتر متکی بر ویژگیهایی می باشد که از مشاهدات عملکرد نقش یاد گرفته شده اند (گوفمن، 1961). اگر رفتار نقش منطبق با انتظارات باشد، اعتماد سریعا توسعه می یابد (میرسون، ویک و کرامر، 1996) در غیر اینصورت تنازع رخ می دهد (ویلان، 1994). این مراحل نشانگر تکامل گروه می باشند و در شکل1 نشان داده شده اند. سه مرحله اول، وابستگی و شمولیت (همچنین معروف به شکل گیری)، ضد وابستگی و نزاع (همچنین معروف به هجوم) و اعتماد و ساختار (همچنین معروف به نورمینگ) فعالیتهایی می باشند که گروه را برای کار آماده می کنند. اینها به وسیله وظایف توسعه متفاوت مشخص شده اند که انجام گردیده اند. مرحله کار (همچنین معروف به اجرا) زمانی را مشخص می کند که گروه به طور کارآمد در حال کار می باشد و مرحله خاتمه (همچنین معروف به تعویق) زمانی است که گروه عملکرد خود را ارزیابی می کند.

           اولین مرحله توسعه گروه، وابستگی و شمولیت به وسیله اضطراب اعضا مشخص شده است (تاکمن و جنسن، 1999؛ ویلان، 1994). این بدین دلیل است که شرایط برای اعضای جدید می باشد و به طور واضح تعریف نشده است. اعضای گروه ممکن است مطمئن باشند که گروه ایمن می باشد، آنها متعلق به گروه بوده و مورد پذیرش قرار گرفته اند و اصول و قوانین رفتاری چه خواهند بود. وظایف برای اعضای گروه برای انجام در طول این مرحله عبارتند از: 1- اطمینان از اینکه آنها به عنوان عضوی از گروه پذیرفته شده اند و 2- تعیین اینکه آیا آنها دیگران را پذیرفته اند (ویلان، 1994).
 

           در طول مرحله دوم، ضدوابستگی و نزاع، اعضای گروه تلاش می کنند تا میزان برخورداری از تاثیر و مسئولیت پذیری توسط اعضای منفرد را متعادل کنند (تاکمن و جنسن، 1997؛ ویلان، 1994). وظایف گروه عبارتند از مشخص نمودن اهداف، ارزش ها، مرزها و تحقق وحدت جدای از تنوع. در طول این مرحله، اعضاء باید: 1- درباره ارزشها و اهداف بنیادین به توافق برسند و بر این اهداف و ارزشها متعهد باشند، 2- یک میزان مطلوبی از تاثیر را در ارتباط با میزان کاری که انجام خواهند داد، به دست آورند و 3- یک میزان قابل قبول از مسئولیت پذیری در ارتباط با تکمیل وظیفه گروه به دست آورند (ویلان، 1994).

            مرحله سوم، اعتماد و ساختار، از آنجایی که متشکل از یک گفت و گوی (مذاکره) کامل درباره اهداف و اصول می باشد، شناسایی شده است (تاکمن و جنسن، 1977؛ ویلان، 1994). گروه ساختار خود را در این مرحله طراحی می کند، شیوه ای را که آن (گروه) اهداف خود را برآورده خواهد کرد را برنامه ریزی می کند و زمینه را برای روابط بهره ور و مورد اعتماد با یکدیگر فراهم می کند. اهداف اعضای گروه در طول این مرحله عبارتند از: 1- به دست آوردن یک تخصیص نقش قابل قبول از نظر میزان نسبی کار و میزان مسئولیت پذیری، 2- اطمینان از اینکه اعضا دیگر گروه دارای نقش مناسب می باشند و 3- ایجاد یک رابطه مبتنی بر اعتماد با اعضا دیگر (ویلان، 1994).

Abstract

           Virtual teams are thought to be experienced differently and to have poor outcomes because there is little or no face-to-face interaction and a tendency for virtual team members to use different communication techniques for forming relationships. However, the expanding use of virtual teams in organizations suggests that virtual teams in real world contexts are able to overcome these barriers and be experienced in much the same way as face-to-face teams. This paper reports the result of an experiment in which virtual teams participated in an exercise where they completed an information-sharing task ten times as a team. The results suggest that, contrary to one-shot, ad hoc virtual teams, longer-lived virtual teams follow a sequential group development process. Virtual team development appears to differ from face-to-face teams because the use of computer-mediated communication heightens pressure to conform when a virtual team is first formed, meaning trust is most strongly linked with feeling that the team was accomplishing the task appropriately. As the virtual teams developed, trust in peers was more strongly linked with goal commitment. Once the teams were working together effectively, accomplishing the task appropriately was the strongest link with trust in peers. I suggest that virtual team managers should cultivate virtual workspaces that are similar to those proven to work in face-to-face contexts: (1) teams should have clear, specific goals, (2) members should be encouraged or even required to communicate with each other, and (3) team members should feel that they might work with the other team members again.

1. Introduction

           Virtual teams are an organizational form in which an overlay of information and communication technologies (ICT) enables departures from traditional, face-to-face, organizational forms. The ICT can consist of e-mail, telephony, instant messaging, and, in more sophisticated forms, videoconferencing, shared workspaces, and group decision support systems. The ICT facilitates geographic dispersal of team members and potentially allows for extensive blurring of team boundaries. It does this by allowing leaders to bring in new members, have them perform a needed task, and have them exit with little loss of resources (Mowshowitz, 1997). The use of ICT and blurring of boundaries is believed to make traditional methods of social control such as direct supervision, geographic proximity, and similarity in background less salient (Greenberg, Ashton-James, & Ashkanasy, 2007).

             Working together effectively would therefore be particularly difficult for virtual teams because there is little or no face-to-face interaction with which to form relationships (Jarvenpaa, Knoll, & Leidner, 1998). Because members of virtual teams have fewer tools available for developing relationships than face-to-face teams, they must rely on categorization processes (McKnight, Cummings, & Chervany, 1998) and their experience from other settings (Jarvenpaa & Leidner, 1999). Furthermore, because they interact via computer-mediated communication (CMC), virtual teams must take more time and/or use different techniques to develop relationships (Walther, 1992). An example of an altered technique is when team members expose more about themselves via CMC than they would when face-to-face, or becoming ‘‘hyperpersonal’’ (Walther, 1996).

             In spite of all of the potential problems with virtual teams, their use continues to expand. Thus, either the benefits to organizations that are using virtual teams outweigh these costs, or the hardships experienced in virtual teams have been overstated by academic researchers. The purpose of this paper is illuminate key perceptions of virtual team members that enable their team to reach the point where they are able to work together effectively. I frame this study using the group development model and focus specifically on the emergence of feelings of belonging, commitment, and trust, and how those influence team performance and satisfaction with the team. The teams completed a simple, structured task over and over so I could observe group development in a controlled setting during a relatively short period of time.

2. Theoretical background

             In face-to-face contexts, a group that needs to make a decision, complete a project, or any other task has two objectives: structuring itself and completing the task (Guetzkow & Simon, 1955). When a group is formed, its members bring resources (information, expertise, physical and cognitive abilities, etc.) with them that can be used to complete the task (Goffman, 1961). Since productivity depends on how well a group is structured to use available resources (Steiner, 1972), an important element in a virtual team’s productivity is its ability to develop (i.e., get organized).

2.1. Group development in co-located contexts

           In co-located contexts, researchers call the set of processes that prepares a group for work ‘‘group development.’’ The overall process of group development includes the creation of sub-structures used to accomplish group development tasks (e.g., determining that ‘‘majority rules’’ when making group decisions). When groups first meet, they rely on member attributes to allocate roles. As they continue to interact, further development relies on attributes that are learned from observations of role performance (Goffman, 1961). If role behavior is consistent with expectations, trust develops rapidly (Meyerson, Weick, & Kramer, 1996), otherwise conflict occurs (Wheelan, 1994). Group development in face-to-face teams has been modeled as occurring in five stages (Tuckman & Jensen, 1977; Wheelan, 1994). These stages represent the evolution of groups and are shown in Fig. 1. The first three stages; dependency and inclusion (a.k.a. forming), counterdependency and fight (a.k.a. storming), and trust and structure (a.k.a. norming), are the activities that prepare the group for work. These are characterized by different development tasks that are accomplished. The work (a.k.a. performing) stage indicates the time when the group is working effectively, and the termination (a.k.a. adjourning) stage is the time when the group assesses its performance.

           The earliest stage of group development, dependency and inclusion, is characterized by member anxiety (Tuckman & Jensen, 1977; Wheelan, 1994). This is because the situation is new to the members and not clearly defined. Group members may be unsure of whether the group is safe, whether they belong to the group and are accepted, and what the rules of conduct and procedures will be. The tasks for group members to accomplish during this stage are to (1) ensure that they are accepted as a group member and (2) determine whether they accept the others (Wheelan, 1994).

            During the second stage, counterdependency and fight, the group’s members attempt to balance the amount of influence and responsibility possessed by individual members (Tuckman & Jensen, 1977; Wheelan, 1994). The group’s tasks are to clarify goals, values, boundaries, and forge unity out of diversity. During this stage, members must: (1) reach agreement about basic values, goals, and commitment to these goals, (2) gain a desirable amount of influence over how much work they will do, and (3) obtain an acceptable level of responsibility over the group’s completing the task (Wheelan, 1994).

          The third stage, trust and structure, is characterized as consisting of a more mature negotiation about goals and procedures (Tuckman & Jensen, 1977; Wheelan, 1994). The group is designing its structure in this stage, planning the way it will accomplish its objective(s) and laying the groundwork for productive and trusting relationships with each other. The objectives of group members during this stage are to: (1) obtain an acceptable role assignment in terms of relative amount of work and level of responsibility, (2) ensure that other members of the group have appropriate roles, and (3) establish a relationship of trust with the other members (Wheelan, 1994).

چکیده
1. مقدمه
2. پیشینه نظری
2.1. توسعه گروه در موارد (زمینه های) مشترالمکان
2.2. توسعه گروه در تیم های مجازی
2.3. مسائل منحر به فرد برای تیم های مجازی
3. روش تحقیق
3.1. فعالیت تیم
3.2. متغیرها
3.3. اصول
4. نتایج
4.1. مدل یک: توسعه در طول زمان
4.2. مدل دو: سوابق اعتماد
5. بحث
5.1. آنالیز کیفی
5.2. محدودیت ها
6. نتیجه گیری ها
6.1. پیامدها
منابع

Abstract
1. Introduction
2. Theoretical background
2.1. Group development in co-located contexts
2.2. Group development in virtual teams
2.3. Unique issues for virtual teams
3. Research method
3.1. Team exercise
3.2. Variables
3.3. Procedures
4. Results
4.1. Model one: development over time
4.2. Model two: antecedents of trust
5. Discussion
5.1. Qualitative analysis
5.2. Limitations
6. Conclusions
6.1. Implications
References