دانلود رایگان مقاله ظهور حرفه ای نوین در مهندسی

خلاصه

             بیش از نیمی از تصمیمات پیش روی مدیران اجرایی شرکتها، در ارتباط با توسعه یا سرمایه گذاری بر روی تولیدات جدید و فعلی، خدمات، یا مناطق جغرافیایی است. این تصمیمات هم از نظر فنی و هم سازمانی پیچیده هستند. درنتیجه، بنظر میرسد این تصمیمات باید بصورت تیمی، متشکل از وظایف گوناگون: تحقیقات، مهندسی، بازاریابی، فروش، تولید، روابط عمومی، و حقوقی گرفته شود.

تصمیم گیری استراتژیک تبدیل به یک تیم ورزشی شده است. بمنظور کمک در اتخاذ فرآیندهای صحیح، بکارگیری ابزار صحیح، کمک در یادگیری، و مدیریت پروژه ها، تیم ها نیازمند سرمربی هستند.

در این مقاله درباره ظهور یک حرفه، سرمربی تصمیم، صحبت می کنیم. در همین راستا، درباره اینکه چرا اغلب سرمربیان تصمیم احتمالا این حرفه را به عنوان مهندسان تصمیم آغاز می کنند توضیحاتی ارائه می دهیم.

1. معرفی

             در سال 2008، مرکز مشاوره مک کینسی  به بررسی بیش از 2000 مدیر اجرایی از طیف وسیعی از صنایع، مناطق، و وظایف گوناگون پرداخت. این بررسی نشان داد که نیمی از تصمیمات استراتژیک پیش روی مدیران اجرایی، مرتبط با توسعه یا سرمایه گذاری بر روی تولیدات جدید و فعلی، خدمات، یا مناطق جغرافیایی است. به شکل 1 مراجعه کنید [1]. این موضوع شامل مواردی چون، ایا iPad را توسعه دهیم؟ یا آیا iPad را در آمریکا تولید کنیم؟ است.

             بنظر می رسد این تصمیمات هم از نظر فنی و هم سازمانی پیچیده باشند. این تصمیمات اغلب توسط تیم ها گرفته می شود. این تیم ها شامل افراد با وظایف گوناگون تحقیق، مهندسی، بازاریابی، فروش، تولید، روابط عمومی، و حقوقی می شود. معمولا در تصمیمات لازم است افراد از کشورهای بسیار مختلف و زمینه های فرهنگی گوناگون حضور داشته باشند.

             تصمیم گیری استراتژیک بصورت یک ورزش تیمی درآمده است. مزایای روش تیمی شناخته شده اند. هیچ چیز بمانند کار در یک تیم بااستعداد و انگیزه که چه کاری انجام می دهد، چرا این کار را انجام می دهد، و چگونه موفقیت در آن را بسنجد، پرمنفعت نیست. هیچ چیز مانند کار در تیمی که نمیداند چه کاری انجام می دهد، چرا این کار را می کند، یا چگونه می خواهد موفقیت در آن را بسنجد، وحشتناک نیست.

           چنانچه در تیم استراتژیکی کار کرده باشید، احتمالا با چنین حالات شکست آشنا باشید. نبود تجربه یک ضعف رایج است. افراد در حرفه خود خبره هستند اما در کار تیمی برای یک هدف مبهم، پیچیده، و با عملکرد متقابل متبحر نیستند. در کار تیمی، افراد اغلب از خط خوردن واهمه دارند و نمی توانند بر 20 درصد مواردی که بر موفقیت یا شکست تاثیر می گذارند تمرکز کنند.

             A. جایگاه روشنگر  با جایگاهی مرسوم در اغلب شرکت ها شروع می کنیم. فرض کنید تیم اجرایی در سازمان شما بتازگی از تور گردشی یک هفته ای دره سیلیکن  بازگشته است. مدیران اجرایی از گوگل، فیسبوک، ایچ پی، اینتل، و اپل بازدید کرده اند. آنها از شتاب دهنده ها و انکوباتورها دیدن کرده اند. با سرمایه گذاران خطرپذیر و پرفسورها صحبت کرده اند. آنها متقاعد شده اند که شرکت شما می بایست به حرکت درآید. میخواهند روال دره سیلیکن را اجرا کنند. می دانند که باید کاری انجام دهند اما نمی دانند چه کاری یا چگونه.

           مدیر عامل شما تصمیم گرفته تیمی برای توسعه "استراتژی دره سیلیکن" تشکیل دهد. او افرادی از بازاریابی، فروش، تحقیق و توسعه، توسعه محصول، و تولید انتخاب می کند. چند نفری از خارج را هم برای شرکت در این تیم می خواهد.

         آنچه بعد از آن اتفاق می افتد ممکن است اینچنین باشد. اعضای تیم در یک زمان در یک مکان حضور می یابند (که تلاشی کوچک اما با اهمیت است). یک صحبت انگیزشی از طرف مدیر عامل ارائه می شود. وی معاون بازاریابی را به عنوان رهبر تیم تعیین می کند. مدیرعامل قول می دهد که نظرات اعضای تیم را اجرا کند. مدیرعامل اظهار می دارد که نظرات براساس اطلاعات موثق باشند و باید تعهد فردی اعضای تیم را به همراه داشته باشد. پس از آن محل را ترک می کند. در ادامه چه اتفاقی می افتد؟ اعضای تیم چگونه از یک ملاقات آغازین به ارائه نظر برسند؟

          B. تیم ها به سرمربی نیاز دارند یک سرمربی تصمیم باتجربه، دقیقا می داند در چنین شرایطی چکار باید انجام دهد. گام نخست قالب بندی پروژه و سپس قالب بندی مسئله است. قالب بندی نامناسب ریشه اغلب تصمیمات نادرست است. قالب بندی باید با ایجاد یک نمای تک صفحه ای از پروژه آغاز شود. این نما به سه سوال پاسخ می دهد: چکار می خواهیم انجام دهیم؟ چرا این کار را انجام می دهیم؟ و چگونه خواهیم دانست که موفق هستیم؟

Abstract

          More than half of the decisions faced by corporate executives deal with expansion or investment in new and existing products, services, or geographies. These decisions are complicated technically and organizationally. As a result, the decisions tend to be made by teams from multiple functions: research, engineering, marketing, sales, manufacturing, public relations, and legal.

Strategic decision making has become a team sport. Teams need coaches to help pick the right processes; apply the right tools; facilitate learning; and manage projects.

This article is about an emerging profession: decision coach. The article explains why most decision coaches will probably begin their coaching careers as decision engineers.

I. INTRODUCTION

          IN 2008, McKinsey Consulting surveyed over 2000 executives from a full range of industries, regions, and functions. The survey revealed that half of the strategic decisions faced by the executives deal with expansion or investment in new and existing products, services, or geographies. See Figure 1 [1]. This includes decisions like, Do we develop an iPad? Or, do we manufacture the iPad in the US?

            These decisions tend to be complicated both technically and organizationally. The decisions are usually made by teams. The teams involve people from multiple functions: research, engineering, marketing, sales, manufacturing, public relations, and legal. Often the decisions require participation by people from many different countries and cultural backgrounds.

           Strategic decision making has become a team sport. The benefits of the team approach are well known. There is nothing as rewarding as working on a motivated, talented team that knows what it is doing, why it is doing it, and how it is going to measure success. There is nothing as frustrating as working on a team that does not know what it is doing, why it is doing it, or how it is going to measure success.

            If you have worked on strategy teams you have probably seen some familiar failure modes. Lack of experience is a common weakness. People are good at their jobs but they are not good at working with a team on a fuzzy, complicated, crossfunctional effort. They are afraid to leave something out. They fail to focus on the 20 percent of the issues that impact success or failure.

           A. Illustrative Situation Let’s take a situation that could happen in almost any company today. Suppose the executive team in your organization has just returned from a one-week whirlwind tour of Silicon Valley. The executives visited Google,Facebook, HP, Intel, and Apple. They visited accelerators and incubators. They talked with venture capitalists and professors. They are convinced that your company has to “get on the bus.” They want to dip into the Silicon Valley zeitgeist. They know they have to do something but they do not know what or how.

           Your CEO has decided to form a team to develop a “Silicon Valley Strategy.” She has selected the people from marketing, sales, R&D, product development, and manufacturing.She wants a couple of people from overseas to participate.

          What happens next might go something like this. The team gets in the same room at the same time (which is a nontrivial exercise). They get a pep talk from the CEO. She appoints the VP of Marketing to be the team leader. The CEO promises she will implement the team’s recommendations. The CEO says she wants the recommendation to be based on valid information and it must have the personal commitment of the team members. Then she leaves. What happens next? How does the team get from the kick-off meeting to a recommendation?

          B. Teams Need Coaches An experienced decision coach knows exactly what to do in situations like this. The first step is to frame the project and then frame the problem. Inappropriate framing is the root cause of most bad decisions. The framing should begin by creating a one-page project vision. The vision answers three questions: What are we going to do? Why are we doing it? And, how will we know if we are successful?

خلاصه
1. معرفی
A. جایگاه روشنگر
B. تیم ها به سرمربی نیاز دارند 
2. نقش سرمربی تصمیم
A. فرآیند
ابزارها
تسهیلات
مدیریت پروژه
3. مهندسی تصمیم مسیری بسوی سرمربی گری تصمیم
A. مهندس تصمیم چه کسی است؟ 
B. سرگذشت شخصی من 
4. نتیجه گیری
منابع

Abstract
1. INTRODUCTION
A. Illustrative Situation
B. Teams Need Coaches
2. ROLE OF THE DECISION COACH
A. Process
TOOLS
FACILITATION
PROJECT MANAGEMENT
3. DECISION ENGINEERING IS THE PATH TO DECISION COACHING
A. What Is a Decision Engineer?
B. My Personal Odyssey
4. CONCLUSION
REFERENCES