دانلود مقاله تفاوت و شباهت در تصمیم گیری استخدامی اجرایی شرکتهای خانوادگی و غیر خانوادگی
چکیده
مقدمه
پیشینه نظری و فرضیه ها
داده ها و روش شناسی
بحث
نتیجه گیری
منابع
Abstract
Introduction
Theoretical background and hypotheses
Data and methodology
Discussion
Conclusion
References
چکیده
ما تصمیمات اجرایی استخدام شرکت های خانوادگی و غیر خانوادگی را در کنار هم قرار می دهیم. ما فرض می کنیم که ترجیحات استخدام نسبت به نامزدهای اجرایی بین شرکت های خانوادگی و غیر خانوادگی متفاوت است. ما پیش‌بینی‌های خود را در برابر داده‌های میدانی از فرآیندهای استخدام اجرایی شامل شرکتهای خانوادگی و غیرخانوادگی آزمایش می‌کنیم. نمونه برگرفته از یک شرکت استخدام اجرایی، شامل 166 نامزد در 56 فرآیند انتخاب به نمایندگی از 42 شرکت مشتری (28 شرکت خانوادگی) است. نتایج ما نشان می‌دهد که شرکتهای خانوادگی ترجیح می‌دهند مدیرانی با شایستگی عملکردی و مهارت‌های رهبری قوی استخدام کنند، در حالی که شرکتهای غیر خانوادگی ترجیح می‌دهند مدیرانی با دانش بازار برجسته‌تر به کار بگیرند. علی‌رغم این تفاوت‌ها، هر دو نوع شرکت به سمت نامزدهای عملکردمحور، یعنی افرادی با تمرکز قوی بر مشتری و نتیجه‌گرایی جذب می‌شوند. برای محققان و پزشکان به طور یکسان، مطالعه ما اهمیت درک الزامات متمایز استخدام شرکت های خانوادگی را در زمانی که آنها حرفه ای می شوند نشان می دهد.
توجه! این متن ترجمه ماشینی بوده و توسط مترجمین ای ترجمه، ترجمه نشده است.
Abstract
We juxtapose the executive recruitment decisions of family and non-family firms. We hypothesize that hiring preferences toward executive candidates differ between family and non-family firms. We test our predictions against field data from executive recruitment processes involving family and non-family firms. Drawn from an executive hiring company, the sample includes 166 candidates in 56 selection processes on behalf of 42 client companies (28 family firms). Our results indicate that family firms prefer to hire managers with strong functional competence and leadership skills, whereas non-family firms prefer to employ managers with more pronounced market knowledge. Despite these differences, both types of firms are drawn to performance-oriented candidates, i.e., individuals with a strong focus on client and result orientation. For researchers and practitioners alike, our study demonstrates the importance of understanding the distinct hiring requirements of family firms when they professionalize.
Introduction
Hiring executive managers externally can provide opportunities to access critical skills and capabilities that are thought to be lacking in a firm. It can unlock organizational structures and assist in professionalizing human resource development (Madison, Daspit, Turner, & Kellermanns, 2018; Stewart & Hitt, 2012); it can lead to superior economic value (Eckardt, Skaggs, & Lepak, 2018); and it marks a crucial milestone in the development of the organization (Ahrens, Calabrò, Huybr, echts, & Woywode, 2019).
Yet hiring executives externally is not a panacea for successful growth. Being able to realize the benefits of external hires is closely linked to the structures and the norms of the organization for which these individuals are hired (Kandade, Samara, Parada, & Dawson, 2020; Querbach, Waldkirch, & Kammerlander, 2020). Accordingly, recent work in the family business domain has deemed external hiring events an important and intriguing phenomenon for scholarly inquiry to better understand the professionalization of family firms (Madison et al., 2018).
Conclusion
In this paper, we studied differences in hiring preferences between family and non-family firms. To juxtapose preferences in the respective hiring criteria, we exploited data comprising hiring decisions made through an external HR consultant. We found that family firms seek to hire managers with pronounced functional competence and leadership ability. In contrast, non-family firms focus more on market knowledge when hiring new managers. Both types of firms hire performanceoriented candidates. When accessing and vetting managerial talent, family firms face a delicate trade-off in meeting the internal demands of the family and the external requirements of the market. It is important to understand how family firms meet these different requirements and how they can safeguard their socio-emotional wealth despite the increasing pressure to stay competitive. We hope that our study will encourage more research into these hitherto underexplored areas of inquiry.