دانلود رایگان مقاله 6 سیگما، یادگیری و نوآوری سازمانی

چکیده

هدف - هدف از این مقاله بررسی رابطه بین شش سیگما، یادگیری سازمانی و عملکرد نوآوری است. همچنین، آیا یادگیری سازمانی، موجب پیشرفت عملکرد نوآوری با بازی نقش واسطه بین شش سیگما و عملکرد نوآوری، کاوش اثرات تعدیل از نوع سازمانی بین شش سیگما و یادگیری سازمانی، و همچنین آزمایش یک مدل ارائه می شود تا روابط میان شش سیگما، نوع سازمانی، یادگیری سازمانی، و عملکرد نوآوری از طریق  بررسی تجربی در زمینه صنعت هند را توضیح دهد.

طرح / روش شناسی / رویکرد - ارتباط استفاده می شود تا  درجه ارتباط بین سازه و به درک بیشتر اثرات مستقیم و غیر مستقیم را تجزیه و تحلیل کند، و همچنین اثرات متوسط و واسطه میان سازه ها در مدل، مدل معادلات ساختاری با استفاده از AMOS 6.0 بر روی داده های جمع آوری شده از صنایع هند انجام شده است.

یافته - این مطالعه رابطه مثبت بین شش سیگما و یادگیری سازمانی را اثبات می کند. آن  نیز تایید می کند که ساختار نقش شش سیگما و شش سیگما بر معیارهای مثبت تمرکزمی کند که به نوآوری سازمانی کمک می کند، به هرحال، روش بهبود ساختار شش سیگما مشخص شد تا بطورمنفی با نوآوری سازمانی مربوط می شود، در نتیجه به شش سیگما- نوآوری پارادوکس کمک می کند. این مطالعه همچنین اثرات تعدیل از نوع سازمانی بین شش سیگما و یادگیری سازمانی را رد می کند.

محدودیتهای تحقیق / مفاهیم - بافت فرهنگی یک فاکتور بسیار مهم نه تنها در شش سیگما، بلکه در یادگیری سازمانی و نوآوری سازمان برای تحقیق در مطالعه است از این رو در آینده، تحقیقات  باید این جنبه ها در نظر بگیرند. این تحقیقات نشان می دهد که نیاز برای پژوهش های گسترده تر وجود دارد تا با عمق بیشتری رابطه بین شش سیگما روش بهبود یافته، و اداری و نوآوری های فنی را کشف کند تا  وجود متغیرهای بالقوه واسطه به منظور درک آنچه که شش سیگما نوآوری تناقض نامیده می شود را شناسایی کند.

مفهوم عملی - یافته برای مدیران کسب و کار در کشورهای در حال توسعه مانند هند مفید هستند، که می خواهند عملکرد کسب و کار را افزایش دهند  از طریق اجرای شیوه 6 سیگما که از تلاش های نوآوری خدمات و محصولات شرکت خود حمایت می کند.

اصالت / ارزش- مطالعه به ایجاد یک تحقیق تجربی بین شش سیگما، یادگیری سازمانی و نوآوری سازمانی کمک کرده است که پژوهش مدیریت  با کیفیت بهتر در کشورهای در حال توسعه را تسهیل می کند . آن  به روشن ساختن رابطه مورد اختلاف بین شیوه های شش سیگما و آموزش شرکت و نوآوری کمک کرده است  و شواهد تجربی در هند نشان می دهد تا تایید کنند که شیوه شش سیگما توسط یک شرکت مستقر می شود که تاثیر مثبتی بر یادگیری سازمانی دارد. شش سیگما  بر ساختار نقش تمرکز می کند و معیارها بطور مثبت به نوآوری کمک می کنند، به هر حال، اثر شش سیگما به روش  نوآوری سازمانی بطور منفی مربوط می شود، در نتیجه باز کردن مناطق جدید از شش - سیگما، نوآوری پارادوکس است.

1. مقدمه

        محققان زیادی قسم خورده اند که استراتژی 6 سیگما بطور پتانسیل ابزار مفیدی برای افزایش یادگیری و افزایش مزیت های رقابتی شرکت هستند. تغیر سریع بازارها نیازمند پیشرفت نوآوری فن آوری هستند و چرخه عمر محصولات کمتر، مزایای رقابتی را به چالش می کشاند (بیکر و سینکولا1999، پراژگو و سوهال 2003، تید و همکاران 1997). همانطورکه توسط نوناکا و تاکوچی (1995) و بونتیس و همکاران (2002) اشاره شد، توانایی یادگیری می تواند توانایی نوآوری سازمانی را تحریک و تهییج کند و یک مزیت رقابتی در محیط های بی نظم و پرسروصدا حفظ کند. دمینگ (1986) بیان می کند که یادگیری فعالیت های نوآوری و کیفیت را تشویق می کند که تعین کننده اصلی موفقیت در محیط های رقابتی است. در نتیجه، سرمایه گذاری می تواند یک مزیت رقابتی توسط تولید مجدد مداوم 6 سیگما را حفظ کند. علاوه براین، مطالعات کمی مذکور فقط بر 3 نوع از موسسه ها تمرکز می کند. برخی از مطالعات رابطه بین نوآوری و یادگیری سازمانی را مشخص می کنند (بیکر و سینکولا1999، هانگ و همکاران 2009). در  نتیجه، هردوی 6 سیگما و یادگیری سازمانی می تواند بطور مستقل و موثر نوآوری را تشویق و حمایت کند. با اینحال هیچ مطالعات تجربی قبلی بررسی نمی کند که آیا یادگیری سازمانی 6 سیگما و عملکرد نوآوری را میانجیگری می کند تا توسط انواع سازمانها اداره شود.

         منطق این مطالعه 4 چیز را به دقت بررسی می کند:

1. تعین روابط بین 6 سیگما، نوع سازمانی، یادگیری سازمانی و عملکرد نوآوری

2. بررسی کردن عملکرد نوآوری پیشرفت یادگیری سازمانی اگر نقش واسطه مهمی بین 6 سیگما و عملکرد نوآوری بازی می کند.

3. تحقیق اثرات واسطه انواع سازمانی بین 6 سیگما و یادگیری سازمانی

4. تست کردن مدل پیشنهادی تا روابط بین 6 سیگما، نوع سازمانی، یادگیری سازمانی، عملکرد نوآوری از طریق بررسی تجربی را توضیح می دهد.

2. ساختار نظری

2.1.  6 سیگما

         6 سیگما  روش جدیدی برای مدیریت کیفیت است (سو و همکاران، 2006، کومار و همکاران 2008). 6 سیگما توسط شرکت موتورولا در سال 1980 شروع شد و به شرح ذیل تعریف می شود:

یک شیوه منظم و سازمان یافته برای بهبود فرایند استراتژی و محصولات جدید و توسعه خدمات که بر روش های آماری و علمی متکی است تا کاهش های چشمگیری در میزان نارضایتی مشتریان ایجاد کند.

          برخی افراد بحث و مشاجره می کنند که 6 سیگما فقط یک بسته بندی مجدد TQM (استاماتیس 2000) و TQM ادعای یکسانی می کند که 6 سیگما با مقداری توجیه  انجام می شود(فلات 2000 ص 43). به هرحال، تحقیقات اخیر نشان می دهد که مفاهیم جدید و مشخصی را معرفی می کند و این مفاهیم برای مدیریت کیفیت آماده می شوند. در تحقیقی برمبنای تئوری محور برای وجود 6 سیگما، شرودر و همکاران (2008)بحث کردند اگرچه 6 سیگما ابزارها و تکنیک ها با شیوه های مدیریت کیفیت سنتی را به اشتراک می گذارد، آن ساختار سازمانی که قبلا مشاهده نشده بود را فراهم می کند. آنها پیشنهاد دادند که شش سیگما، یک ساختار سازمان یافته موازی ارائه می دهد تا تنوع در فرایند های سازمانی توسط متخصصان توسعه، یک شیوه ساختاری و شایستگی عملکرد با هدف دستیابی به اهداف استراتژیک را کاهش دهد (شرودر و همکاران 2008، ص 5). علاوه براین، زو و همکاران (2008) بطورتجربی 3 تکنیک متمایز ضروری برای اجرای اصول ها و شیوه های 6 سیگما را شناسایی کردند که عبارتند از: ساختار نقش شش سیگما، شیوه بهبود ساختار شش سیگما، شش سیگما بر شایستگی ها تمرکز می کند. تحقیقات دیگری در مورد عوامل موفقیت اصلی برای اجرای 6 سیگما همچنین وجود تکنیک های شش سیگما مذکور را حمایت می کند (انتالیراک و هندری 2008، سزتو و تسانگ 2005)

2.2. یادگیری سازمانی

        لیااو و همکاران (2008) بیان کردند که کلیه انسان ها با توانایی  یادگیری متولد می شوند و آن از  طریق یادگیری است که آنها قبول می کنند تا محیط را  در حال رشد و تغیر باشند. یادگیری منجر به بینش و مفاهیم جدید می شود. آن اغلب رخ می دهد وقتیکه ما اقدامات موثری انجام دهیم و به اشتباه خود پی ببریم و آن را اصلاح کنیم. (آرگیریس و شون 1978). با توجه به یادگیری سازمانی، مورگان و رامیرز (1983) پیشنهاد دادند  یادگیری سازمانی زمانی رخ می دهد که اعضا از یادگیری استفاده کنند تا مشکلات جاری که آنها با آن مواجه می شوند را حل کنند. هر سازمانی مناسبترین شیوه یادگیری را توسعه خواهد داد  که نیازها و ویژگی های هر سازمان را در نظر می گیرد. (هللوید و سیمونین 1994). دو نوع از یادگیری سازمانی رایج در گزارش ها بحث شد . اول، یادگیری انتفاعی (مارچ 1991) کسب ظرفیت های رفتاری جدید که با بینش های موجود بیان و مطرح شده است. یادگیری انتفاعی در گزارش ها به عنوان " تک - حلقه " (آرگیریس و شون 1978، 1996)، "عملیاتی" (کوپی 1996)، "مرتبه اول" (فاکس- ولفگام و همکاران 1998)، "تکاملی"، "قالب-دار"،"واکنشی" (ویک و وستلی 1996) و "فزاینده" (ماینر و مزاییس 1996) توصیف شده است.  

          دوم، یادگیری اکتشافی (مارچ 1991) رخ می دهد زمانیکه سازمانها ظرفیت های رفتاری را کسب می کند که بطوراساسی از بینش های موجود متفاوت است. اکتشاف یعنی کشف ، تنوع، موثر، انعطاف پذیر و نوآوری (مارچ 1991، ویک و وستلی 1996). این نوع از یادگیری سازمانی به "دو-حلقه"( آرگیریس و شون 1978، 1996)، "استراتژیک" (کوپی 1996). "مرتبه-دوم" (فاکس-ولفگام و همکاران 1998)، "انقلابی" "قالب-شکن" "پیشتاز" (ویک و وستلی 1996)، اصلی (ماینر و مزاییس 1996) اشاره دارد. ساختارهای سازمانی متفاوت برای انواع متفاوت یادگیری سودمند هستند.  ساختارهای مکانیکی یا ساختارهای ماشین بنیاد با روابط به شدت یکسان بین عوامل یادگیری انتفاعی افزایشی در بافت های ثابت درحالیکه ساختارهای ارگانیک با روابط نسبتا یکسان در رخداد یادگیری اکتشافی در بافت در حال تغیر محبوب هستند (برنز و استالکر 1961، ویک و وستلی 1996، راولی و همکاران 2000، هانسن و همکاران 2001). علاوه براین، کلگ و همکاران (2005) دیدگاهی را پیشنها دادند که یادگیری را مشاهده می کنند نه به عنوان چیزی که برای سازمان ها انجام می شود یا به عنوان چیزی که  یک سازمان انجام می دهد، نسبتا،  یادگیری و سازماندهی  بطورمتقابل بی ثبات و تشکیل دهنده مشاهده می شود، هنوز کاربردی، می سازد که ممکن است یک ارزیابی متحرک از زندگی سازمانی را قادر سازد. بنابراین در یک توسعه بلند مدت، یادگیری سازمانی ممکن است  شامل  هردو ذات  یادگیری  اکتشافی و انتفاعی در انواع سازمانهای مختلف و مراحل توسعه باشد تا اینکه سازمان بطورثابت رشد می کند. از طرفی دیگر، کیم (1993) و مورگان (1997) فرایند یادگیری را به عنوان کسب، تفسیر و اجرای دانش جدید توصیف می کند، و بطورمشابه هابر (1991) آن را به عنوان کسب، انتشاراطلاعات، تفسیر و ذخیره دانش های جدید شناسایی می کند. آرگوت (1999) اعتقاد دارد که یادگیری سازمانی شامل 3 مرحله است: کسب، سهم و ذخیره.

         تفسیر به عنوان یک مرحله جدا از هم مشاهده نمی شود بلکه به عنوان یک فعالیت در حال افزایش از طریق فرایند یادگیری مشاهده می شود. علاوه براین، اجرا عناصر فرایند ضروری نیستند زیراکه یادگیری به رشد تدریجی ظرفیت های شناختی اشاره دارد که ممکن است یا ممکن نیست منجر به عمل شود. بنابراین، یک سازمان یادگیری توانایی را دارد تا بطورمدوام با وضعیت جدید وفق داده شود و خودش را طبق تقاضاهای محیط مجدداً بسازد (جاو و لیو 2003). به منظور افزایش توانایی هایش برای یادگیری، یک سازمان باید نظام و روشی ایجاد کند که یادگیری افراد بتوانند در میان اعضای دیگر به اشتراک گذاشته شود (تسا نگ 1997). یادگیری توسط افراد، اصول و اساس یادگیری سازمانی را تشکیل می دهد، آن از طریق یادگیری افراد است که یک سازمان در کل نیز یاد خواهد گرفت. (گرانت 1996). به هرحال، ادمز و همکاران (1998) اینرسی یا رکود را به عنوان یک مانع شناسایی می کند که از توانایی های سازمان برای یادگیری در مورد بازار برای توسعه محصولات جدید جلوگیری می کند. علاوه براین، اینرسی دانش ممکن است از توانایی یادگیری افراد جلوگیری کند (لیاو 2002). این ممکن است به نوبه خود بریادگیری سازمانی تاثیربگذارد .

Abstract

Purpose – The purpose of this paper is to investigate the relationship between Six Sigma, organizational learning and innovation performance. Also, whether organizational learning advance innovation performance by playing a mediating role between Six Sigma and innovation performance, probing the moderating effects of organizational types between six sigma and organizational learning, and also testing a proposed model to explain the relationships among Six Sigma, organizational type organizational learning, and innovation performance through an empirical examination in the Indian industry context.

Design/methodology/approach – Correlations are used to analyze the degree of relationship between constructs and to further understand the direct and indirect effects, as well as the moderating and mediating effects among the constructs in model, structural equation modeling is conducted using AMOS 6.0 on data collected from Indian industries.

Findings – This study proves the positive relationship between Six Sigma and organizational learning. It also confirms that Six Sigma role structure and Six Sigma focus on metrics contributes positively to organizational innovation, however, Six Sigma structured improvement procedure was found to be negatively related to organizational innovation, thus contributing to Six Sigma-Innovation Paradox. This study also rejects moderating effects of organizational type between Six Sigma and organizational learning.

Research limitations/implications – Cultural context is a critical factor not only on Six Sigma, but also organizational learning, and organization innovation for investigating hence future study should consider this aspect. This research suggests the need for more intensive research to explore in more depth the relationship between Six Sigma structured improvement procedure, and the administrative and the technical innovation to identify the existence of potentially mediating variables in order to understand what is named the Six Sigma-Innovation Paradox.

Practical implications – The findings are useful for business managers in developing countries such as India, who want to enhance business performance through implementing Six Sigma practices that support their firm’s product and services innovation efforts.

Originality/value – The study has contributed to establishing an empirical research between Six Sigma, organizational learning and organizational innovations that facilitates more quality management research in developing countries. It has contributed to clarifying the disputed relationship between Six Sigma practices and the firm’s learning and innovativeness, and shows empirical evidence in India to confirm that the Six Sigma practices deployed by a firm has a positive impact on its organizational learning. Six Sigma focuses on role structure and metrics contributed positively to innovation, however the Six Sigma effect of procedure on organizational innovation is negatively related, thus opening new areas of Six Sigma-Innovation Paradox.

1. Introduction

        Numerous researchers have avowed that the Six Sigma strategy is a potentially useful tool for fostering learning and escalating a company’s competitive advantage. Fast changing markets require the progress of technological innovation, and shorter product lifecycles always challenge the competitive advantage (Baker and Sinkula, 1999; Prajogo and Sohal, 2003; Tidd et al., 1997). As pointed out by Nonaka and Takeuchi (1995) and Bontis et al. (2002), the learning ability can stimulate organizational innovation capability and maintain a competitive advantage in tumultuous environments. Deming (1986) states that learning encourages innovation activities, and “quality” is the principal determinant of success in competitive environments. As a result, enterprises can sustain a competitive advantage by continually reproducing of Six Sigma. In addition, above quantitative studies only focused on three types of firms. Some studies indicate a relationship between organizational learning and innovation (Baker and Sinkula, 1999; Hung et al., 2009). As a result, both Six Sigma and organizational learning can independently and effectively encourage innovation. Nonetheless, no previous empirical studies investigate whether organizational learning mediates Six Sigma and innovation performance moderated by type of organization.

         The rationale of this study is to scrutinize four things:

(1) Determining the relationships between Six Sigma, organizational type, organizational learning, and innovation performance.

(2) Investigating if organizational learning advance innovation performance play a mediating role between Six Sigma and innovation performance.

(3) Probing the moderating effects of organizational types between Six Sigma and organizational learning.

(4) Testing a proposed model to explain the relationships among Six Sigma, organizational type, organizational learning, and innovation performance through an empirical examination.

2. Theoretical frame work

2.1 Six Sigma

         Six Sigma is a new approach to quality management (Su et al., 2006; Kumar et al., 2008). Six Sigma was initiated by Motorola Inc. in the 1980s and has been defined as:

[...] an organized and systematic method for strategic process improvement and new product and service development that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates (Linderman et al., 2003, p. 195).

         Some argue that Six Sigma is just a repackaging of TQM (Stamatis, 2000) and that “TQM makes many of the same claims that Six Sigma makes and with some justification” (Flott, 2000, p. 43). However, recent research suggests that Six Sigma introduces new and distinct concept and practices into quality management. In a grounded-theory-based search for the essence of Six Sigma, Schroeder et al. (2008) argued that although Six Sigma shares the tools and techniques with traditional quality management methods, it provides an organizational structure not previously seen. They suggested that Six Sigma presents “an organized, parallel-meso structure to reduce variation in organizational processes by using improvement specialists, a structured method, and performance metrics with the aim of achieving strategic objectives” (Schroeder et al., 2008, p. 5). In addition, Zu et al. (2008) empirically identified three distinctive practices essential for applying Six Sigma principles and methods, which are Six Sigma role structure, Six Sigma structured improvement procedure, and Six Sigma focus on metrics. Other research about the critical success factors for Six Sigma implementation also supports the existence of these Six Sigma practices (Nonthaleerak and Hendry, 2008; Szeto and Tsang, 2005).

2.2 Organizational learning

        Liaoa et al. (2008) states that all humans are born with the ability to learn and it is through learning that they adapt to the changing and evolving environment. Learning leads to new insights and concepts. It often occurs when we take effective actions and when we detect and correct our own mistakes (Argyris and Schon, 1978). As regards to the learning of an organization, Morgan and Ramirez (1983) suggest that organizational learning occurs when members use learning to solve a common problem they are facing. Every organization will develop the most suitable learning method taking into consideration the needs and characteristics of the organization itself (Helleloid and Simonin, 1994). There are two types of organizational learning commonly discussed in the literature. First, exploitative learning (March, 1991) is the acquisition of new behavioral capacities framed within existing insights. Exploitative learning is described in the literature as “single-loop”(Argyris and Schon, 1978, 1996), “operational” (Coopey, 1996), “first-order” (Fox-Wolfgramm et al., 1998), “evolutional”, “frame-taking”, “reactive” (Weick and Westley, 1996) and “incremental” (Miner and Mezias, 1996).

        Second, explorative learning (March, 1991) occurs when organizations acquire behavioral capacities that differ fundamentally from existing insights. Exploration is about discovery, variation, effectiveness, flexibility and innovation (March, 1991; Weick and Westley, 1996). This type of organizational learning is referred to as “double-loop” (Argyris and Schon, 1978, 1996), “strategic” (Coopey, 1996), “second-order” (Fox-Wolfgramm et al., 1998),“revolutionary”, “frame-breaking”, “proactive” (Weick and Westley, 1996) and “radical” (Miner and Mezias, 1996). Different organizational structures are conducive to different types of learning. Mechanistic structures with tightly coupled relationships between actors foster exploitative learning in stable contexts, while organic structures with loosely coupled relationships are favorable to the occurrence of explorative learning in changing contexts (Burns and Stalker, 1961; Weick and Westley, 1996; Rowley et al., 2000; Hansen et al., 2001). In addition, Clegg et al. (2005) propose a perspective that sees learning not as something that is done to organizations, or as something that an organization does; rather, learning and organizing are seen as mutually constitutive and unstable, yet pragmatic, constructs that might enable a dynamic appreciation of organizational life. Therefore, in a long-term development, organizational learning may contain both natures of exploitative and exploration learning on different organization types and development stages in order to keep organization constantly growth. On the other hand, Kim (1993) and Morgan (1997) describe the learning process as the acquisition, interpretation and implementation of new knowledge; and similarly Huber (1991) identifies it as the acquisition, dissemination, interpretation and storage of new knowledge.

        Argote (1999) view that organizational learning involves three stages: acquisition, sharing and storage. Interpretation is not seen as a discrete stage but more as an activity arising throughout the learning process. Furthermore, implementation is not a necessary element of the process since as learning refers to the evolution of cognitive capacities, which may or may not lead to action. Therefore, a learning organization has the ability to continuously adjust to new situations and to renew itself according to the demands of the environment (Jaw and Liu, 2003). To enhance its capability to learn, an organization should establish a system where individual learning can be shared among members (Tsang, 1997). Learning by an individual forms the basis of organizational learning; it is through individual learning that an organization will also learn as a whole (Grant, 1996). However, Adams et al. (1998) identify inertia as a barrier that hinders an organization’s capabilities for learning about markets for new product development. In addition, knowledge inertia may inhibit the learning ability of an individual (Liao, 2002). This may in turn affect organizational learning.

چکیده

1. مقدمه

2. ساختار نظری

2.1. 6 سیگما

2.2. یادگیری سازمانی

2.3. 6 سیگما و یادگیری سازمانی

2.4. عملکرد نوآوری

2.5. عملکرد نوآوری و یادگیری سازمانی

2.6. 6 سیگما و عملکرد نوآوری

2.7. اثرات مناسب انواع سازمانی

3. روش شناسی تحقیق

3.1. نمونه

3.2. اقدامات انجام شده برای 6 سیگما

3.3. تعریف عملیاتی و اقدامات متغیرهای تحقیق

3.4 گسترش پرسشنامه

3.4.1. تجزیه و تحلیل پایایی

3.4.2. تجزیه و تحلیل روایی

3.4.3. تجزیه و تحلیل همبستگی

3.4.4. مدل معادله ساختاری

3.4.5 اثرات متوسط انواع سازمان

4. استنباط ها و کمک ها

5. نتیجه گیری

6. معنای مدیریتی

منابع

Abstract

1. Introduction

2. Theoretical frame work

2.1 Six Sigma

2.2 Organizational learning

2.3 Six Sigma and organizational learning

2.4 Innovation performance

2.5 Organizational learning and innovative performance

2.6 Six Sigma and innovative performance

2.7 Moderating effect of organization type

3. Research methodology

3.1 Sample

3.2 Establishing measures for Six Sigma

3.3 Operational definition and measures of research variables

3.4 Questionnaire development

3.4.1 Reliability analysis

3.4.2 Validity analysis

3.4.3 Correlation analysis

3.4.4 Structural equation model

3.4.5 Moderating effect of organization type

4. Implications and contributions

5. Conclusion

6. Managerial Implications

References