دانلود رایگان مقاله اهمیت یادگیری سازمانی برای پایداری سازمانی

هدف - این موضوع خاص در نظر گرفته می شود تا  آگاهی از اهمیت یادگیری سازمانی در پرداختن به خواسته های پایداری سازمانی ، و به ویژه در خط سه گانه پایین پایداری را افزایش دهد (TBL).  یک تعریف از پایداری TBL، همراه با کاوش در مسائل عملی مربوط به اتخاذ یادگیری سازمانی در مقابله با آن ارائه شده است.  با بررسی تحقیق و نظرات پزشک که با کاربردهای مربوط به پایداری یادگیری سازمانی رابطه دارد ، این موضوع خاص با هدف کمک به سازمان ها برای برداشتن موانع جهت دستیابی به اهداف توسعه پایدار و تسریع پیشرفت برای یک سازمان در سفر پایداری آن است.

طرح / روش شناسی / رویکرد- نگرانی های عمومی مربوط به پایداری و چالش های مرتبط با یادگیری سازمانی بررسی می شود و نویسندگان انفرادی درک خود را از استفاده از یادگیری سازمانی برای جنبه های خاصی از پایداری بر اساس تحقیقات خود، مطالعات موردی خود، و گزارش های موجود بیان می کنند.

یافته - یافته ها شامل افزایش درک از ناسازگاری یادگیری حلقه های تک و دو در زمینه پایداری TBL، و تاکید لازم در یادگیری دو حلقه تا به پیشرفت پایداری اهداف بطورموفقیت آمیزی کمک کند. اثر متقابل گفتگویی در رسیدن به یک گذار به سمت پایداری در افراد، سازمان ها و جامعه به عنوان یک کل شرح داده شده است. چگونه فرد جهان بینی به نام "خود زیست محیطی ما" اجازه می دهد تا ایجاد شرایط  برای مقابله با چالش های جهانی محیط زیست توضیح داده شود. کمک ها صورت گرفته است تا درک سازمان های مختلف از طریق مورد یک سازمان شبکه ای برزیل به درک درستی از سازمان ترکیبی ساخته شده، و یک نمایش پارادوکس مدیریت بر اساس نظریه یادگیری سازمانی و سایبرنتیک مدیریتی به روشن درک پایداری استفاده می شود.یادگیری و سیستم تطبیقی از صنعت هوانوردی تجاری ایالات متحده است که کشف می شود و استفاده از چنین سیستمی در سازمان عامل با توجه به اصول پایداری خط پایین سه گانه شرح داده می شود.

اصالت / ارزش - نظرات، پژوهش ارائه شده، درک جدید و منحصر به فرد از چگونگی یادگیری سازمانی ارائه می دهد که ممکن است به پایداری سازمانی کمک  کند. ارزش بیشتر از طریق ارزیابی وسیله ای برای پیشرفت ایده آل پایداری، شناسایی موانع و بسیاری از نمونه های عملی از وسیله ای برای تسهیل پیشرفت به سوی ایده آل است که اضافه شده است. 

        در  متن های ابتدایی سرمقاله برای یادگیری سازمانی: مجله بین المللی (TLO)، هنک ایجکمان ( ص 170 2011) بیان کرد که من تمایل دارم تا TLO را ببینم که شهرتی در این زمینه برای ارائه فرصت ها برای درخواست و جواب به سوالات بیشتر و موضوعات مربوط حوزه وسیع LO.  . به منظور قراردادن در دستورجلسه ارزش ها و فرضیه هایی که بر مفاهیم یادگیری، دانش و تغیرات و روابط خاص و نیز دیدگاه نزدیک در اثر سابقه سیاسی/اجتماعی-فرهنگی و آرایش قدرت سازمانی تاکید می کند.  در روح این اشتیاق، یک موضوع خاص (SI) در سال 2009 و 2 Sis  در سال 2011 منتشر شده است که به اهمیت موضوع پایداری سازمانی اختصاص دارد. 

         تعریف موقتی از پایداری مرتبط به سازمانها در اسمیت و شاریسز (2011 صص 73-4) داده شده است به عنوان " نتایج فعالیت های سازمان، داوطلبانه یا توسط قانون هدایت می شود، نشان دادن توانایی سازمان به منظور حفظ عملیات بادوام تجارت (شامل دوام مالی همانطورکه مناسب است) درحالیکه بطورمنفی برهرگونه نظام اجتماعی یا بومی تاثیر نمی گذارد. تعریف مذکور بر اساس وظایف کمیسون براندت لند (بخش امور اقتصادی و اجتماعی سازمان ملل 1987) و  کمیسون ال کینگتون (1999) ارائه شده است.

          اول  از 3 Sis  مذکور(پوتنیک 2009) با عنوان "پیچیدگی و یادگیری برای مدیریت و پایداری در محیط های مشوش " تمرکزکردن بر نشان دادن اعتبار و کاربرد پیچیدگی و شیوه های یادگیری در محدوده موضوع تمرکز می کند. دومین SI (اسمیث 2011)، با عنوان "عناصر پایداری سازمانی" اکتشافی از موضوع های منظم تلاش می کند که بر نگرش های سازمانی در تلاش جهت حاصل شدن پایداری TBL تاثیربگذارد، قضاوت کردن از آمارTLO ، Sis  مذکوربخوبی خوانده می شوند و امیدوارند اهدافشان را با هردو اشاره کننده عملی و تئوری آگاهانه برای بررسی کردن موضوع های مربوط به پایداری ارائه دهند. SI معرفی شده در اینجا بر یادگیری سازمانی (OL ) و پایداری- انتخاب طبیعی داده شده تاریخی TLO که بر یادگیری سازمانی تمرکز می کند و فرصت های مهمی می دهد که OL از دیدگاه سیستمی اشغال می کند که به حرکت پایداری TBL (وازدل 2011، ص 19 اسمیت و شاریسز 2011 صص 79-81) و مسائل پیچیده ای که OL در رابطه با تلاش برای تغیرات سازمانی است(قاراجدقی 1999، وانگ و رفیق 2009، ون گرینسون و ویسر 2011، اسمیت 2011) مربوط می شوند. 

         TLO  تلاش می کند تا امکان دید برای تحقیق و تمرین بر اساس مطالعات مربوط به پایداری را تشویق کند و ارائه دهد ، اگرچه هنوز اندک است، عجیب هستند که ظاهرابا منافع انتشاراتی کمی که توسط اکادمی نمایش داده می شود، این قضاوت بر اساس تحقیق غیررسمی پایگاه داده امرالد برای مقاله هایی که  نگرانی های مرتبط به پایداری برای دوره 5 سال را  2007-2011 را مورد خطاب قرارمیدهد که نسبتا فراتراز چند ضربه است. نوسان عمومی داده شده در اطراف پایداری، کمبود تمرکز آکادمیک در حال تعجب است؛ به هرحال، این ممکن است بخاطر کمبود در آغاز و شروع پروژه های تحقیقاتی مربوط به دوام- یک موضوعی که فقط در تیتر اول خبرها در 5 سال گذشته می شود. تحقیقی برای مقاله هایی که ترکیب پایداری و و یادگیری سازمانی را مورد خطاب قرارمیدهد فراتر از نتایج می رود و نسبتا چندین مقاله یافت می شود که بویژه یادگیری سازمانی را مورد خطاب قرارمی دهد. شاید حسی باشد، همانطورکه یئو (2007) پیشنهاد داده است که مفهوم یادگیری سازمانی بیش از حد در چنین گزارش های مدیریتی تاکید شده است ، یا شاید آن صرفا  موضوع غیررایج شود. در هر رویدادی، من اعتقاد دارم که برخی از سوالات ناجواب در مورد چگونه یادگیری سازمانی برای دوام سازمان اجرا می شود و موارد مذکوربه شرح ذیل آغاز می شود. دیدگاه های آگاه هانه از کمک کنندگان دیگر به این SI بعدا خلاصه می شود.

        معمولا OL به عنوان "شناسایی و تصحیح خطاها" در نظر گرفته می شود، بدینوسیله خطایی به عنوان اختلاف بین آنچه که اعضا در سابقه سازمانی مشتاق هستند تا حاصل شود و آنچه که انها واقعا به دست می آورند تعریف می شود (ون گرینسون و وسیر 2011 ص 379؛ آرگیریس و شوآن 1978، مارچ و السن 1975). در آنجا توافق کلی در گزارش ها به نظر میرسد که OL  ممکن است سرانجام در طول 2 ابعاد انجام دهد. اما ممکن است یکی بیشتر باشد (ون گرینسون و وسیر 2011، شانگ و مک لین 2008). 2 بعد اساسی تنوعی از نامها (ون گرینسون و وسیر 2011) و کاربرد های سازمانی دارد (شانگ و مک لین 2008)، اما بطورسنتی یادگیری تک حلقه یا دوحلقه نامیده می شود.  یادگیری تک حلقه عمل-محور، عادی و افزایشی،  است که در مدلهای ذهنی موجود، هنجارها، سیاست ها و فرضیه های اصلی رخ می دهد و یادگیری دو حلقه شامل تغیرات مدلهای ذهنی، هنجارها، سیاست ها و فرضیه های اصلی اعمال روز به روز و عادی است (ون گرینسون و وسیر  2011 ص 379)

         محیط یادگیری پیچیده تر، پویا تر، آشوب تر و تهیه کنده، یادگیری دو حلقه لازم در نظرگرفته می شود (ون گرینسون و وسیر 2011)، اگرچه مدیریت و کنترل سازمانی ادامه خواهد داشت تا به یادگیری تک حلقه و اعمال مربوطه الصاق شود (آرگیریس 1990، 1993). مسیرهای جدید به معنای جذب تداوم پذیری TBL است  که چالش های مهمی بر حسب حکومت اعمال می کند (الکینگتون 1999) و در نتیجه سوالاتی را در مورد نقش هیئت داوران، کمیته های تخصصی اشان و ظرفیتشان برای کمک افزایش می دهد (ولف 2011). میلیمان و همکاران (2009) توصیه هایی را ارائه می دهد که چگونه شکاف های بین عملکرد اجرایی و محیطی تجارت متصل می شود و  سهامداران مشغول به فرایند تداوم پذیری، به هرحال اگر یادگیری تک حلقه ادامه یابد تا برسطح فکری اصلی تسلط پیدا کند، جوابهای صحیح برای سوالات غلط داشته باشد که فقط منجر به گرین واشینگ می شود.  چرا بسیاری از دانشمندان محیط زیست اعتقاد دارنند که تکذیب فراگیر در سازمان های دولتی و تجاری مدرن است (شورینگ 2010). آن قابل ذکر است که دیمیترو و دوی (2011) اعتقاد دارند که تاثیر برای موسسه هایی که شیوه های توسعه با دوام را قبول می کنند به اندازه عوامل غیر مالی از قبیل تصویر نسبت به منافع اقتصادی از طرح تجاری جدید، این توسط یافته های جدید تایید می شود (دیمیترو و دی وی 2011) و دوباره موافق با OL تک حلقه و "گرین واشینگ" است. آن اخیرا برای سازمانهایی جهت قبول کردن دیدگاه با ثبات TBL در مسئولیت اجتماعی شرکتشان (CSR) رایج شده است گزارش (اسمیت و شاریسز 2011)، داده شده است که گزارش TBL یک مزیت رقابتی برای سازمانهای تجاری زیادی برای سوددهی و رشد مناسب (سی یاس اِ 2011)، به هرحال مدلهای CSR موجود ادامه پیدا می کند تا از آن انتقاد شود همانطورکه در ارائه درک کافی CSR کافی نیست (کلایدون 2011). کلایدون ادعا می کند که مدلهای کارآمد تر از CSR نیازمند است و مدلهای مشتری محور از CSR ارائه می دهد که بیشتر به  محیط تجاری روزهای جاری مربوط می شود ، این شیوه های یادگیری مرتبیه دوم لازم را منعکس خواهد کرد.

         در یک کنفرانس اخیر که بر نوآوری و پایداری تاکید می کند، سوال چگونه نوآوری بررسی می شود و در سازمانها به سابقه ساده و پیچیده در مقابل چگونه آن ممکن است در سابقه های پیچیده که بررسی شده بود اجرا شود (اسمیت 2011). دو اصطلاح بر اساس شیوه های مشاهده شده معرفی شد:

(1) اصطلاح "یادبگیرید تا مبتکرانه عمل کنید" به سازمانهایی مربوط می شود که در حال اجرا در محیط های پیچیده هستند که بطور قابل پیش بینی کمیاب و نادر هست و آن معادل  با آنچه که جانسون (2010) آن فضای سفید سازمان نامید. فضای سفید به شرح ذیل تعریف می شود: دامنه پتانسیل فعالیت های تعریف نشده یا توسط مدل تجاری جاری شرکت مورد خطاب قرار می گیرد. یعنی فرمتهای خارج از هسته و فراتر از مجاورتهایی که نیازمند مدل تجاری متفاوت برای استثمارکردن است" (جانسون 2010 ص 7). 

Abstract

Purpose – This Special Issue is intended to heighten awareness of the importance of organizational learning in addressing the demands of organizational sustainability, and in particular triple bottom line (TBL) sustainability. A definition of TBL sustainability is provided, together with an exploration of the practical issues relevant to adopting organizational learning in addressing it. By exploring research and practitioner viewpoints bearing on sustainability-related applications of organizational learning, this Special Issue aims to help organizations remove barriers to achieving sustainability goals and catalyze the progress for an organization on its sustainability journey

Design/methodology/approach – General sustainability-related concerns and challenges associated with organizational learning are reviewed, and individual authors voice their understanding of the application of organizational leaning to particular aspects of sustainability based on their research, their case studies, and the extant literature.

Findings – Findings include enhanced understanding of the incompatibility of single- and double loop learning in TBL sustainability contexts, and the required emphasis on double-loop learning to progress sustainability aims successfully. The effectiveness of dialogic interaction is described in achieving a transition towards sustainability in people, organizations and society as a whole. How individual worldviews called “our ecological selves” allow creation of the conditions for confronting global environmental challenges is explained. Contributions are made to the understanding of hybrid organizations through the case of a Brazilian networked organization, and a paradox view of management based on the theories of organizational learning and managerial cybernetics is applied to enlighten the understanding of sustainability. The learning and adaptive system of the US commercial aviation industry is explored and the application of such a system in an organization operating according to triple bottom line sustainability principles is described.

Originality/value – The opinions and research presented provide new and unique understanding of how organizational learning may contribute to organizational sustainability. Further value is added via the assessment of means to progress the sustainability ideal, the identification of barriers, and the many practical examples of means to facilitate progress toward that ideal.

         In his inaugural Editorial for The Learning Organization: An International Journal (TLO), Henk Eijkman (2011, p. 170) stated that “I would like to see TLO having a reputation in the field for providing opportunities for asking, and responding to, deeper questions and issues pertaining to the broad LO field. To place on the agenda the values and assumptions that underpin notions of learning, knowledge, change, and social relations as well as a closer look at the impact of socio-cultural/political contexts and organizational power arrangements”. In the spirit of this aspiration, one Special Issue (SI) in 2009 and two SIs in 2011 have been published devoted to the important topic of organizational sustainability.

         A contemporary definition of sustainability relevant to organizations is given in Smith and Scharicz (2011, pp. 73-4) as: “the result of the activities of an organization, voluntary or governed by law, that demonstrate the ability of the organization to maintain viable its business operations (including financial viability as appropriate) whilst not negatively impacting any social or ecological systems”. This definition is based on the work of the Brundtland Commission (United Nations Department of Economic and Social Affairs, 1987) and that of Elkington (1999).

         The first of these three SIs (Putnik, 2009) with the title “Complexity and learning for management and sustainability in turbulent environments”, focused on demonstrating the validity and utility of complexity and learning approaches in the subject area. The second SI (Smith, 2011), with the title “Elements of organizational sustainability”, attempted an exploration of the systemic issues which influence organizational attitudes in attempting to achieve TBL sustainability. Judging from the TLO download statistics, these SIs have been well read, and hopefully have met their objectives of providing both insightful theoretical and practical pointers for addressing sustainability related issues. The SI presented here concentrates on organizational learning (OL) and sustainability – a natural choice given TLO’s historical focus on the learning organization, and given the important position that OL occupies from a systems perspective on the TBL sustainability journey (Wasdell, 2011, p. 19; Smith and Scharicz, 2011, pp. 79-81) and the sophisticated problems that are associated with OL in regard to organizational change efforts (Gharajedaghi, 1999; Wang and Rafiq, 2009; Van Grinsven and Visser, 2011; Smith, 2011).

        TLO’s efforts to encourage and provide visibility for research and practice based studies regarding sustainability, although still minor, are at odds with the seemingly low publication interest displayed by academe; this judgment is based on an informal search of the Emerald database for papers addressing sustainability-related concerns for the five-year period 2007-2011, which yielded relatively few hits. Given the general buzz around sustainability, the lack of academic focus is surprising; however, this may be due to the lag in initiation of research projects concerning sustainability – a subject that only became front-line news in the last five years. A search for papers addressing the combination of sustainability and organizational learning yielded even more depressing results, and relatively few papers were even found addressing organizational learning specifically. Perhaps there is a feeling, as Yeo (2007) has suggested, that the notion of organizational learning has been over-emphasized in much of the management literature, or maybe it has simply become an unfashionable topic. In any event, I believe there are some unresolved questions in regard to how organizational learning is being applied to organizational sustainability, and these are set out below. The insightful views of the other contributors to this SI are summarized later.

        Typically OL is regarded as the “detection and correction of error”, whereby an error is defined as the discrepancy between what members in an organizational context aspire to achieve and what they actually achieve (Van Grinsven and Visser, 2011, p. 379; Argyris and Scho¨n, 1978; March and Olsen, 1975). There seems general agreement in the literature that OL may be accomplished along at least two dimensions but there may be more (Van Grinsven and Visser, 2011; Tseng and McLean, 2008). The basic two dimensions have a variety of names (Van Grinsven and Visser, 2011) and organizational applications (Tseng and McLean, 2008), but have traditionally been termed single- and double-loop learning. Single-loop learning is “action-oriented, routine, and incremental, occurring within existing mental models, norms, policies and underlying assumptions” and double-loop learning “involves changing mental models, norms, policies and assumptions underlying day-to-day actions and routines” (Van Grinsven and Visser, 2011, p. 379).

        The more complex, dynamic, turbulent, and threatening the organization’s environment, the more necessary double-loop learning is considered to be (Van Grinsven and Visser, 2011), although the more organizational governance and management will continue to adhere to single-loop learning and related action (Argyris, 1990, 1993). New directions implied by adoption of TBL sustainability pose a significant challenge in terms of governance (Elkington, 1999), and consequently raise questions regarding the role of the boards of directors, their specialist committees and their capacity to contribute (Wolff, 2011). Milliman et al. (2009) offer advice on how to bridge the divide between the executive and environmental functions of a business, and in so doing engage stakeholders in the sustainability process; however if single-loop learning continues to dominates senior level thinking, having the right answers to the wrong questions will only result in “greenwashing”. This may be why many environmental scientists believe denial is omnipresent in modern business and governmental organizations (Schwering, 2010). It is noteworthy that Dimitrov and Davey (2011) claim that the influence for firms to adopt sustainable development practices is driven largely by non-financial factors such as image rather than by the economic gains from a new business plan; this was corroborated by earlier findings (Dimitrov and Davey, 2011) and is again consistent with single-loop OL and “greenwashing”. It has become fashionable recently for organizations to adopt a TBL sustainability perspective in their corporate social responsibility (CSR) reporting (Smith and Sharicz, 2011), given that TBL reporting has become a competitive advantage for many business organizations for sustained profitability and growth (Sisaye, 2011); however, existing CSR models continue to be critiqued as being insufficient in providing an adequate understanding of CSR (Claydon, 2011). Claydon asserts that a more efficient model of CSR is required and proposes a new consumer-driven model of CSR that is more relevant to and reflective of the present day business environment; this would reflect the necessary second-order learning approach.

        At a recent conference focusing on innovation and sustainability, the question of how innovation is viewed and applied in organizations in simple and complicated contexts versus how it might be applied in complex contexts was reviewed (Smith, 2011). Two expressions were introduced based on practices observed:

(1) The expression “Learning to Innovate” was equated with innovation to improve core products and services, and was seen as consistent with innovation typically fostered in organizations operating in simple and complicated contexts.