دانلود رایگان مقاله دوسو توانی (همبستگی از همه جهات) سازمانی در شرکت های کوچک
چکیده
این مطالعه، یک مدل مفهومی را پیشنهاد می دهد که رابطه بین انسجام رفتاری تیم مدیریت ارشد (TMT) در تعامل با ماهیت کارآفرینانه شرکت های کوچک و دو بعد دوسو توانی سازمانی (OA) را توضیح می دهد. علاوه بر این، این مطالعه نشان می دهد که هر یک از دو بعد OA - بعد تعادل و بعد ترکیبی - تأثیر متفاوتی بر عملکرد شرکت دارند. در حالی که بعد ترکیبی OA به طور مثبت به عملکرد شرکت کمک می کند، بعد تعادل OA به احتمال زیاد دارای یک رابطه U شکل معکوس با عملکرد شرکت است. بنابراین، پژوهش حاضر، مفهوم OA و نیز رابطه بین OA و پیشینه های مدیریتی و پیامدهای سازمانی آن را مورد توجه قرار می دهد.
1. مقدمه
پژوهش ها در مورد اکتشاف، بهره برداری و دوسو توانی سازمانی (OA) برای دو دهه گذشته در حال رشد بوده است (Gupta، Smith، & Shalley، 2006; Lavie، Stettner، & Tushman، 2010; Levinthal & March، 1993; Raisch ، Birkinshaw ، 2008؛ Simsek، 2009؛ Simsek، Heavey، Veiga، & Souder، 2009). در حالی که شرکت ها سعی می کنند با بهره برداری و پالایش قابلیت ها و فرآیندهای فعلی خود، کارایی عملیاتی خود را بهبود بخشند، باید محصولات / خدمات جدید را نیز توسعه دهند و دامنه بازار خود را گسترش دهند تا مزیت های رقابتی خود را ایجاد و حفظ کنند. بنابراین، دو سو توان بودن (توانایی در هر دو بعد) – برقراری تعادل میان اکتشاف و بهره برداری – امری حیاتی بقا و رونق یک شرکت است (March 1991).
گرچه مفهوم (OA) بسیار وسوسه انگیز است، اما نوشته های موجود در این حوزه پراکنده هستند و محدودیت هایی در این خصوص دیده می شود که در صورت پیشبرد نوشته ها باید مورد توجه قرار گیرند. اولاً، وجود طیف گسترده ای از مفهوم سازی ها و عملیاتی سازی ها OA منجر به یافته های تجربی ضعیف و آمیخته ای در مورد رابطه بین OA و پیامدهای سازمانی آن شده است. دوما، به نظر می رسد که نوشته های موجود بیشتر بر خود OA (یعنی حالات OA) تمرکز دارند و نه عوامل تسهیل کننده یا مانع OA (یعنی پیشینه های OA). به عبارت دیگر، انتظار می رود که مطالعات بیشتری در مورد سوابق OA انجام شوند. سوم، در حالی که بسیاری از تحقیقات، OA را در زمینه شرکت های بزرگ سهامی عام مورد بررسی قرار داده اند، مطالعات اندکی در رابطه با این پدیده در زمینه تجارت های کوچک صورت گرفته است. جالب توجه است که، محققان معتقدند که سازمان های کوچک یا بخش های مختلف یک شرکت چندتجارتی، واحدهایی مناسب برای تحقیقات OA هستند (Gibson و Birkinshaw، 2004). در نهایت، به نظر می رسد که نوشته های موجود، بیش از آنکه بر ترکیب یا هم افزایی بین اکتشاف و بهره برداری تاکید داشته باشند، تاکید بیش از حد بر موازنه های تجاری (سبک سنگین کردن) دارند. محققان خواستار جابجایی از دیدگاه هر دو/یا به هر دو/و هستند (Gibson و Birkinshaw، 2004 ؛ Piao، 2010).
مطالعه حاضر پیشنهاد می کند که تحقیق در مورد OA در تجارت های کوچک باید به بررسی نقش تیم مدیریت ارشد (TMT) در تصمیم گیری در مورد اینکه آیا شرکت OA را پیگیری می کند یا از آن جلوگیری می کند، بپردازد. علاوه بر این، با مفهوم سازی OA به عنوان یک ساختار چندبعدی، مقاله حاضر پیشنهاد می کند که ماهیت کارآفرینانه شرکت، نقش چشمگیری در پیش بینی اینکه بر کدام بعد OA باید تمرکز شود، ایفا می کند.
همچنین مطالعه حاضر، تأثیر OA بر عملکرد شرکت را مورد بررسی قرار می دهد و بنابراین، رابطه بین OA و نتایج سازمانی را برجسته تر می نماید.
2. نظریه و گزاره ها
2.1 تحقیقات در مورد اکتشاف و بهره برداری
2.1.1 تعاریف اکتشاف و بهره برداری
Benner و Tushman (2003)، نوآوری ها را در دو بعد طبقه بندی نموده اند: (1) اینکه نوآوری در مقایسه با مسیر فعلی فن آوری، تا چه اندازه بنیادی است. و (2) جدید بودن گروه های مشتری یا بازارهایی که نوآوری برای خدمت به آنها طراحی شده است. آنها پیشنهاد می كنند كه بهره برداری، شامل نوآوری های افزایشی تدریجی می شود كه نزدیك به پایگاه دانش فعلی شرکت و نوآوری های طراحی شده برای برآورده سازی نیازهای مشتریان یا بازارهای فعلی هستند. با این حال، اکتشاف به نوآوری های بنیادی یا نوآوری ها با هدف پاسخگویی به نیازهای مشتریان یا بازارهای نوظهور اشاره دارد. مطالعه حاضر، تعاریفی از اکتشاف و بهره برداری که سازگار با دیدگاه Levinthal و March (1993) در مورد یادگیری سازمانی هستند را اتخاذ می کند: اکتشاف مربوط به "پیگیری دانش جدید است، در مورد چیزهایی که می توانند شناخته شوند" و بهره برداری به "استفاده و توسعه چیزهایی که قبلاً شناخته شده اند "(Levinthal و March 1993، صفحه 105) اشاره دارد.
2.1.2 رابطه اکتشاف و بهره برداری
چارچوب March (1991) حاکی از آن است که به دلیل این واقعیت که هر دوی اکتشاف و بهره برداری به دنبال منابع کمیاب سازمان هستند، سبک سنگین کردن بین استفاده از اکتشاف و بهره برداری وجود دارد. علاوه بر رقابت برای منابع، هر نوع فعالیت به یک طراحی سازمانی متمایز نیاز دارد تا سازگاری و هماهنگی در میان فرایندهای عملیاتی داخلی حفظ شود (Ebben & Johnson، 2005). علاوه بر این، اکتشاف و بهره برداری احتمالاً نتایج مختلف سازمانی در بردارند. مطابق با March (1991)، تأثیرات اکتشاف در مقایسه با تأثیرات بهره برداری، کمتر قطعی هستند و با زمان مشخص می شوند. بنابراین، March (1991) اظهار نموده كه اگرچه هر دو نوع فعالیت برای پیشرفت سازمان ضروری هستند، سازمانها باید بین این دو یکی را انتخاب كنند. در راستای این دیدگاه، برخی از مطالعات، شواهد تجربی در مورد ارتباط منفی بین اکتشاف و بهره برداری یافته اند (به عنوان مثال، Lavie، Kang، و Rosenkopf، 2009 ؛ Lavie و Rosenkopf، 2006 ؛ Lavie، Stettner، و Tushman، 2010 ؛ Lin، Yang، & Demirkan، 2007؛ Uotila، Maula، Keil، & Zahra، 2009). Lavie و همکارانش (2010) به طور خاص اظهار داشته اند که "تمایز بین اکتشاف و بهره برداری اغلب یک میزان دارد نه یک نوع. بر این اساس، اکتشاف-بهره برداری نباید به عنوان یک انتخاب بین گزینه های گسسته تلقی شود، بلکه باید به عنوان یک زنجیره به هم پیوسته در نظر گرفته شود "(ص 114).
با این حال، سایر محققان اکتشاف و بهره برداری را به عنوان دو ساختار مرتبط به هم اما جداگانه مفهوم سازی می نمایند (به عنوان مثال، He & Wong، 2004؛ Menguc & Auh، 2008؛ Schulze، Heinemann، Abedin، 2008). اگرچه این محققان، تنش ها بین اکتشاف و بهره برداری را تأیید می کنند، اما ادعا می کنند که یک سازمان می تواند همزمان به هر دو نوع فعالیت در سطح بالا برسد. بنابراین، آن دانشمندان معتقدند که تفاوت بین اکتشاف و بهره برداری، موضوع نوع است و نه میزان آن.
در واقع، این موضوع پیوستگی در مقابل گسستگی یکی از سؤال های اساسی است که به منظور پیشرفت نوشته های اکتشاف-بهره برداری باید مورد توجه قرار گیرد (Gupta، Smith، و Shalley، 2006). این موضوع به یک مبنای ضروری برای تحقیق درمورد توازن بین اکتشاف و بهره برداری یا دوسو توانی سازمانی تبدیل شده است. Gupta و همكارانش (2006) ادعا می كنند كه رابطه بین اکتشاف و بهره برداری تا حد زیادی به این بستگی دارد كه آیا این دو برای منابع کمیاب رقابت می كنند و آیا در یك حوزه واحد بررسی می شوند یا در سراسر حوزه ها. از این رو، Gupta و همكارانش ابراز می كنند كه برای محققان مهم است كه به صورت نظری و منطقی، تصمیم خود را در مورد مسئله پیوستگی در مقابل گسستگی توجیه كنند (Gupta و همكاران، 2006).
Abstract
This study proposes a conceptual model that explains the relationship between top management team (TMT) behavioral integration in the interaction with the entrepreneurial nature of small firms and the two dimensions of organizational ambidexterity (OA). Furthermore, it suggests that each of the two OA dimensions–balance dimension and combined dimension–has a different impact on firm performance. While the combined dimension of OA positively contributes to firm performance, the balance dimension of OA is more likely to have an inverted U-shaped relationship with firm performance. The present research, therefore, sheds more light on the conceptualization of OA as well as the relationship between OA and its managerial antecedents and organizational consequences.
1. Introduction
Research on exploration, exploitation, and organizational ambidexterity (OA) has burgeoned for the last two decades (Gupta, Smith, & Shalley, 2006; Lavie, Stettner, & Tushman, 2010; Levinthal & March, 1993; Raisch & Birkinshaw, 2008; Simsek, 2009; Simsek, Heavey, Veiga, & Souder, 2009). While companies try to improve their operational efficiency by exploiting and refining their current capabilities and processes, they must also develop new products/services and expand their market scope in order to create and sustain their competitive advantages. Therefore, being ambidextrous–balancing exploration with exploitation–is crucial for a firm’s survival and prosperity (March, 1991).
Although the notion of (OA) is very tempting, the extant literature is fragmented and shows limitations which must be addressed if the literature is to move forward. First, the existence of a wide variety of conceptualizations and operationalizations of OA leads to weak and mixed empirical findings on the relationship between OA and its organizational consequences. Second, the extant literature seems to focus too much on what OA looks like (i.e., the modes of OA) rather than what factors facilitating or impeding OA (i.e., antecedents of OA). In other words, more studies on antecedents of OA are expected to come. Third, while a great deal of research investigates OA in a context of large, publicly traded corporations, there have been few studies focusing on the phenomenon in the context of small businesses. Interestingly, researchers argue that small organizations or divisions of a multi business corporation are suitable units for OA research (Gibson & Birkinshaw, 2004). Finally, the extant literature seems to overemphasize the trade-offs rather than the combination or synergy between exploration and exploitation. Researchers have called for the shift from either/or to both/and perspective (Gibson & Birkinshaw, 2004; Piao, 2010).
The present study proposes that research on OA in small businesses needs to investigate the role of top management team (TMT) in deciding whether or not the firm pursues or avoids OA. Conceptualizing OA as a multidimensional construct, the present paper further proposes that the entrepreneurial nature of the firm plays a significant role in predicting on which OA dimension should be focused.
The current study also examines the effect of OA on firm performance and, thus, sheds more light on the relationship between OA and organizational outcomes.
2. Theory and Propositions
2.1. Research on Exploration and Exploitation
2.1.1. Definitions of Exploration and Exploitation
Benner and Tushman (2003) classify innovations along two dimensions: (1) how radical the innovation is, compared with current technological trajectory; and (2) the newness of customer groups or markets that innovation is designed to serve. They suggest that exploitation involves incremental innovations that are close to the current knowledge base of the firm and innovations designed to meet the needs of current customers or markets. Exploration, however, refers to radical innovations or innovations aimed to meet the needs of emerging customers or markets. The present study adopts these definitions of exploration and exploitation which are consistent with Levinthal and March’s (1993) perspective on organizational learning: exploration is concerned with “the pursuit of new knowledge, of things that might come to be known” and exploitation refers to “the use and development of things already known” (Levinthal & March, 1993, p. 105).
2.1.2. The Relationship between Exploration and Exploitation
March’s (1991) framework implies that there are inherent trade-offs between exploration and exploitation due to the fact that they both compete for the organization’s scarce resources. Besides competing for resources, each type of the activities requires a distinct organizational design to maintain the consistency among internal operational processes (Ebben & Johnson, 2005). Furthermore, exploration and exploitation tend to engender different organizational outcomes. According to March (1991), the effects of exploration are less certain, more remote in time, and more distant from the locus of action, compared to those of exploitation. March (1991), therefore, posits that although both types of activities are essential for organizational prosperity, organizations have to make choices between the two. In line with this perspective, some studies have found empirical evidence on the negative association between exploration and exploitation (e.g., Lavie, Kang, & Rosenkopf, 2009; Lavie & Rosenkopf, 2006; Lavie, Stettner, & Tushman, 2010; Lin, Yang, & Demirkan, 2007; Uotila, Maula, Keil, & Zahra, 2009). Lavie and his colleagues (2010) specifically posit that the “distinction between exploration and exploitation is often a matter of degree rather than kind. Accordingly, exploration-exploitation should be viewed as a continuum rather than a choice between discrete options” (p. 114).
Other scholars, however, conceptualize exploration and exploitation as two interrelated, but separate, constructs (e.g., He & Wong, 2004; Menguc & Auh, 2008; Schulze, Heinemann, Abedin, 2008). Although these researchers acknowledge the tensions between exploration and exploitation, they contend that an organization can simultaneously achieve both types of activities at high levels. Therefore, those scholars believe that the difference between exploration and exploitation is a matter of kind rather than degree.
Indeed, such a continuity-versus-orthogonality issue is one of the central questions that need to be addressed in order for the exploration-exploitation literature to progress (Gupta, Smith, & Shalley, 2006). This issue becomes an essential base for research on a balance between exploration and exploitation, or organizational ambidexterity. Gupta and his colleagues (2006) contend that the relationship between exploration and exploitation depends largely on whether the two compete for scarce resources and whether they are investigated within a single or across domains. Consequently, they posit that it is important for researchers to justify their decision on the issue of continuity versus orthogonality on a theoretical and logical basis (Gupta et al., 2006).
چکیده
1. مقدمه
2. نظریه و گزاره ها
2.1 تحقیقات در مورد اکتشاف و بهره برداری
2.1.1 تعاریف اکتشاف و بهره برداری
2.1.2 رابطه اکتشاف و بهره برداری
2.2 دوسو توانی سازمانی چیست؟
2.3 چرا تجارت های کوچک, یک زمینه مناسب و جالب برای پژوهش در مورد OA هستند؟
2.4 انسجام رفتاری TMT به عنوان یک پیشینه از دوسوتوانی سازمانی
2.5 نقش تعدیل کننده جهت گیری کارآفرینانه شرکت
2.6 رابطه بین دوسو توانی سازمانی و عملکرد شرکت
3. بحث و بررسی
3.1 کمک های نظری
3.2 پیامدهای عملی
3.3 محدودیت ها
3.4 پیشنهاداتی برای تحقیقات آینده
منابع
Abstract
1. Introduction
2. Theory and Propositions
2.1. Research on Exploration and Exploitation
2.1.1. Definitions of Exploration and Exploitation
2.1.2. The Relationship between Exploration and Exploitation
2.2. What is Organizational Ambidexterity?
2.3.Why Are Small Businesses a Suitable and Interesting Context forOA Research?
2.4.TMT Behavioral Integration as an Antecedent of Organizational Ambidexterity
2.5. The Moderating Role of the Firm’s Entrepreneurial Orientation
2.6.The Relationship between Organizational Ambidexterity and Firm Performance
3. Discussion
3.1. Theoretical Contributions
3.2. Practical Implications
3.3. Limitations
3.4. Suggestions for Future Research
References