دانلود رایگان مقاله دوسو توانی استراتژیک در شرکت های کوچک و متوسط

          برقراری توازن میان اکتشاف و بهره برداری, یک چالش حیاتی است که انجام آن به طور خاص برای سازمان های کوچکتر تازه کار که فاقد منابع, توانمندی ها و تجربه لازم برای پیاده سازی موفق دوسو توانی هستند, دشوار می باشد. برای درک بهتر چگونگی دستیابی شرکت های کوچک و متوسط به دوسو توانی، استدلالهای نظری را توسعه می دهیم که عملکرد سازمان را به ترکیبهای استراتژیک اکتشاف و بهره برداری در هر دو حوزه محصول و بازار پیوند می دهد. ما فرضیه ها را با یک مطالعه طولی در یک صنعت پویا که ترکیبی از معیارهای هدف رقابت، اندازه شرکت، سن و عملکرد درآمد با معیارهای گزارش شده شخصی اکتشاف و بهره برداری از محصول و بازار است، آزمایش می کنیم. نتایج تجربی, بینش های جدیدی را در رابطه با چند تنش که در قلب چالش دوسوتوانی وجود دارند ارائه می دهند: (1) استراتژیهای خالص که اکتشاف محصول را با اکتشاف بازار یا بهره برداری از محصول را با بهره برداری از بازار ترکیب می کنند، اثرات تعاملی مکمل بر درآمد دارند، (2) دوسو توانی وظیفه-متقابل ترکیب کننده بهره برداری از محصول با اکتشاف بازار نیز اثرات تعاملی مکمل بر درآمد دارند، (3) دوسو توانی محصول اثرات مثبتی بر درآمد برای شرکتهای قدیمی تر و بزرگتر - اما نه شرکت های جوان تر و کوچکتر- دارد و (4) دوسوتوانی بازار, اثرات مثبتی بر درآمد برای شرکتهای بزرگتر اما نه شرکت های کوچکتر، جوانتر یا قدیمی تر در بر دارد. دو پارادوكس دوسو توانی در اینجا دیده می شود: (1) شركت هاي بزرگتر، قدیمی تر، منابع، قابليت ها و تجربه لازم براي بهره مند شدن از يك استراتژي دوسوتوانی محصول را دارند، اما بعید است شركت هاي بزرگتر و قدیمی تر, دوسوتوانی محصول را پیاده سازی نمایند؛ و (2) فقط شرکت های بزرگتر, منابع و توانمندی های لازم برای بهره مندی از یک استراتژی دوسوتوانی در بازار را دارند، اما توسعه و پایداری دوسوتوانی بازار برای ایجاد رشد بلند مدت ضروری است.

مقدمه

         توافق فزاینده ای وجود دارد که دوسوتوانی سازمانی (یعنی اکتشاف همزمان توانمندی های جدید و بهره برداری از توانمندی های فعلی) برای موفقیت بلندمدت حیاتی است و دستیابی به آن دشوار است (He  و  Wong 2004، Lubatkin et al. 2006). دوسو توانی با برقراری توازن بین نیاز به نوآوری و انطباق با تغییرات محیطی و در عین حال تصفیه و گسترش فرایندها و فناوری های موجود، موفقیت درازمدت را تضمین می کند (March 1991). علی رغم موشکافی تحقیقاتی شدید، "شواهد تجربی از رابطه عملکرد- دوسو توانی سازمانی همچنان محدود و ترکیبی است" (Raisch و Birkinshaw 2008، ص 393).

           پیاده سازی دوسوتوانی کار دشواری است زیرا اکتشاف و بهره برداری با مدل های متفاوت یادگیری سازمانی مرتبط هستند (به عنوان مثال، Argyris  و  Schön 1978، Benner  و  Tushman 2003، Eisenhardt  و  Martin 2000)، به معماری ها و فرآیندهای سازمانی متفاوت و ناسازگار نیاز دارند (Smith و Tushman 2005)، و در نهایت برای منابع به رقابت بپردازند، و منجر به تنش ها و موازنه ها (سبک سنگین کردن ها بین این دو) (March 1991، 2006) می شود. با توجه به این پیچیدگی های سازمانی، سؤالاتی مطرح می شوند مبنی بر این که آیا استراتژی های دوسوتوانی ضرورتاً موفق تر از استراتژی های ساده تری هستند که یا بر روی اکتشاف تمرکز دارند یا روی بهره برداری (Van Looy et al. 2005). پیچیدگی های یک استراتژی دوسو توان برای شرکت های کوچکتر به طور خاص مشکل ساز است (Ebben  و  Johnson 2005) و خواستار تحقیقات بیشتر در مورد ارتباط دوسوتوانی - خصوصاً در شرکت های کوچک - با نتایج عملکرد استراتژیک می باشد (Simsek و همکاران 2009).

           با بررسی زمان و چگونگی تأثیر اکتشاف، بهره برداری و دوسو توانی بر عملکرد شرکتهای کوچک و متوسط (SME) , به این بررسی کمک می نماییم. ما اکتشاف و بهره برداری در حوزه های محصول و بازار را متمایز می نماییم. به عنوان دو کارکرد پایه در تجارت، توسعه محصول و بازاریابی ابعاد متمایزی را برای اکتشاف و بهره برداری نشان می دهند (به عنوان مثال، O'Reilly  و  Tushman 2008، Tushman   و  Smith 2002، Tushman et al. 2010). این دیدگاه مبتنی بر تحقیق است که استقلال یادگیری محصول-محور و بازار محور را نشان می دهد (به عنوان مثال، Voss  و Voss 2008). در حوزه محصول، اکتشاف محصول بر توسعه محصولات، فن آوری ها و توانمندی های جدید محصول تأکید دارد و بهره برداری از محصول بر افزایش بازده ها از توانمندی های موجود محصول تأکید می کند. در حوزه بازاریابی، اکتشاف بازار بر برنامه های بازاریابی که مشتریان جدید را جذب می کنند تاکید دارد و بهره برداری از بازار بر برنامه های بازاریابی طراحی شده برای حفظ و افزایش خریدها از مشتریان فعلی تأکید دارد.

           مطالعه ما پاسخگوی بررسی تحقیقاتی حوزه های مختلف درون سازمانی و سطوح مختلفی از تجزیه و تحلیل می باشد (Lavie و همکاران 2010، Raisch و Birkinshaw 2008). ما بهره وری و اکتشاف را در سطح کارکردی مفهوم سازی و اندازه گیری می کنیم، اما نظریه ما بر چگونگی تأثیرگذاری ترکیب های استراتژیک درون و در سراسر کارکردها و عملکردها بر عملکرد سازمانی متمرکز است. همانطور که در شکل 1 نشان داده شده است، تأکید استراتژیک در سطح عملکردی با بردارهای استراتژیک در سطح سازمانی ترکیب می شوند (Abernathy  و  Clark 1985، Burgelman 2002). یک استراتژی اکتشاف خالص به اکتشاف توانمندی های محصول جدید و بازارهای جدید مشتری می پردازد، و یک استراتژی بهره برداری خالص از توانمندی های فعلی محصول و بازارهای فعلی مشتری بهره می برد. شرکت ها می توانند با ترکیب اکتشافات و بهره برداری در سراسر یا در درون حوزه های عملکردی، به دوسو توانی استراتژیک دست یابند. ترکیبات متقابل عملکردی، دوسو توانی را در سراسر حوزه های محصول و بازار به منظور (1) بهره برداری از توانمندی های فعلی محصول با هدف جذب بازارهای جدید مشتری که همگام با یک استراتژی رشد توسعه بازار است، یا (2) اکتشاف توانمندی های محصول جدید را که مشتریان کنونی را مورد هدف قرار می دهند، که مطابق با یک استراتژی رشد توسعه محصول است (Ansoff 1965) نشان می دهند. در حوزه های عملکردی، دوسوتوانی محصول به طور هم زمان به اکتشاف توانمندی های محصول جدید و بهره برداری از توانمندی های محصول کنونی می پردازد، در حالی که دوسو توانی بازار به طور همزمان بازارهای جدید مشتری را مورد اکتشاف قرار می دهد و از مشتریان فعلی بهره می برد.

          ما پیشنهاد می کنیم که عملکرد درآمد به این بستگی دارد که آیا تأکیدهای استراتژیک یکدیگر را تکمیل می کنند، تعامل مثبت ایجاد می کنند یا تعارض با یکدیگر ایجاد می کنند و ایجاد تنش و موازنه می کنند. تنش ها و موازنه ها زمانی تشدید می شوند که شرکتهای کوچک و متوسط برای پیاده سازی دوسوتوانی محصول یا بازار، که در یک حوزه عملکردی واحد انجام می شوند، تلاش می کنند. سازمان های بزرگتر و بالغ احتمالاً دارای منابع، توانمندی ها و تجربیاتی هستند که برای پیاده سازی موفقیت آمیز دوسوتوانی در حوزه وظیفه ضروری هستند، در حالی که سازمان های کوچکتر و نوپا ممکن است فاقد منابع لازم، توانمندی ها و تجربه لازم برای به دست آوردن این مزایا باشند. این تمرکز روی مشخصات سازمانی است که پیاده سازی موفقیت آمیز دوسوتوانی استراتژیک را میسر می سازد یا مانع آن می شود - شرایط مرزی برای رابطه دوسوتوانی- عملکردی را معلوم می کند. پیامد این کار اینست که اگر شرکت ها فاقد منابع، توانمندی ها و تجربه های لازم باشند، پیگیری دوسوتوانی می تواند عملکرد را در واقع تضعیف نماید.

           ما فرضیه های خود را با استفاده از داده های سه سال برای SMEs در صنعت غیرانتفاعی تئاتر حرفه ای آزمایش می کنیم، یک صنعت با چرخه سریع و پویا که اثرات یادگیری سازمانی مرتبط با اکتشاف، بهره برداری و دوسو توانی را تقویت می کند (Levinthal و March 1993، March 1991 ) نتایج تجربی, حمایت قانع کننده ای از اثرات احتمالی پیشنهادی ارائه می دهند. وقتی شرکت ها, استراتژی های بهره برداری خالص یا اکتشاف خالص را دنبال می کردند، اثرات مثبت و مکمل را محقق می کردند. ترکیب عملکردی-متقابل بهره برداری از محصول و اکتشاف بازار نیز اثرات مکمل بر عملکرد درامد دارد. از آنجا که دوسوتوانی محصول و بازار در حوزه یک کارکرد تجاری واحد اتفاق می افتد، منجر به تنش ها و موازنه ها می شود. اندازه و سن شرکت به طور مثبت رابطه بین دوسوتوانی محصول و عملکرد درآمد و بین دوسو توانی بازار و عملکرد درآمد را تعدیل نمود. تجزیه و تحلیل های بعدی، همچنین به دو پارادوكس جالب اشاره می كنند: (1) شركتهای بزرگتر و بالغ بیشتر از دوسو توانی محصول نفع می برند اما کمتر احتمال دارد دوسو توانی محصول را پیاده سازی نمایند، در حالی كه شرکت های كوچك و نوپا، احتمالاً دوسوتوانی محصول را پیاده سازی می كنند, اما در واقع در نتیجه این کار عملکرد دچار مشکل می شود؛ و (2) فقط شرکت های بزرگ, منابع و توانمندی های مورد نیاز برای بهره مندی از استراتژی دوسو توانی بازار را دارند، اما توسعه و پایداری توانمندی های دوسوتوانی بازار - به ویژه اکتشاف بازار - برای رشد بلند مدت ضروری است. پیامدش این است که اگر شرکت ها در توسعه دوسو توانی بازار به عنوان یک شایستگی مرکزی قصور نمایند, شرکتها ممکن است قدیمی تر شوند، اگر بزرگتر نمی شوند.

           در بخش بعدی, فرضیه هایی را توسعه می دهیم که ترکیبات اکتشاف محصول و بازار و بهره برداری از بازار را به عملکرد درآمد پیوند می دهند. سپس برنامه تحقیقاتی خود را توصیف می کنیم، که شامل SMEهای در حال رقابت در یک صنعت هنری واحد می باشد. این مطالعه اقدامات طولی رقابت، اندازه شرکت، سن و عملکرد درآمد را با معیارهای گزارش شده شخصی از اکتشاف و بهره برداری بازار و محصول ترکیب می کند. ما با بحث در مورد پیامدهای و بینشهای حاصل از تئوری و نتایج تجربی, به نتیجه گیری می رسیم.

اکتشاف و بهره برداری در حوزه های محصول و بازار

           ما روی SMEs تمرکز می کنیم تا یک بررسی مفصل از بهره برداری و اکتشاف در حوزه های محصول و بازار داشته باشیم. بهره برداری بر پالایش و گسترش افزایشی تدریح توانمندی های بازار و محصول موجود تأکید دارد. از آنجا که مشخصات محصول و بازار, پویا هستند، بهره برداری مداوم از بازارهای محصول فعلی شامل یادگیری افزایشی تدریجی، بهبود مستمر ویژگی های محصول و رضایت ارتقایافته برای مشتریان فعلی می باشد (Tushman and Smith 2002). اکتشاف بر توسعه توانمندی های بازار یا محصول جدید تمرکز دارد. اکتشاف محصول می تواند منجر به نوآوری ها در معماری شود که موجب تغییر پیوندها بین زیرسیستم ها یا نوآوری های ناپیوسته ای می شود که زیرسیستم اصلی محصول را تغییر می دهند (Tushman et al. 2010). اکتشاف بازار، مشتریان جدیدی در خارج از بازار کنونی را هدف قرار می دهد. مشتریان جدید ممکن است نمایانگر یک بازار در حال ظهور یا یک بازار موجود اما غیرهدف باشند - به عنوان مثال، یک بازار جدید جغرافیایی یا گسترش بازار هدف برای گنجاندن بخش های اضافی جامعه-جمعیت شناختی (به عنوان مثال، بازنشستگان در مقابل جوانان).

         B alancing exploration and exploitation is a critical challenge that is particularly difficult for smaller, nascent organizations that lack the resources, capabilities, and experience necessary to successfully implement ambidexterity. To better understand how small and medium-sized enterprises achieve ambidexterity, we develop theoretical arguments that link organizational performance to strategic combinations of exploration and exploitation in both product and market domains. We test the hypotheses with a longitudinal study in a dynamic industry that combines objective measures of competition, firm size, age, and revenue performance with self-reported measures of product and market exploration and exploitation. The empirical results offer new insights with respect to several tensions at the heart of the ambidexterity challenge: (1) pure strategies that combine product exploration with market exploration or product exploitation with market exploitation have complementary interaction effects on revenue, (2) cross-functional ambidexterity combining product exploitation with market exploration also exerts complementary interaction effects on revenue, (3) product ambidexterity has positive effects on revenue for older and larger—but not younger and smaller—firms, and (4) market ambidexterity has positive effects on revenue for larger—but not smaller, younger, or older—firms. Two ambidexterity paradoxes emerge: (1) larger, older firms have the resources, capabilities, and experience required to benefit from a product ambidexterity strategy, but larger, older firms are less likely to implement product ambidexterity; and (2) only larger firms have the resources and capabilities required to benefit from a market ambidexterity strategy, but developing and sustaining market ambidexterity is necessary to drive long-term growth.

Introduction

         There is growing consensus that organizational ambidexterity (i.e., simultaneous exploration of new capabilities and exploitation of current capabilities) is both critical to long-term success and difficult to achieve (He and Wong 2004, Lubatkin et al. 2006). Ambidexterity ensures long-term success by balancing the need to innovate and adapt to environmental changes while simultaneously refining and extending existing processes and technologies (March 1991). Despite intensive scholarly scrutiny, “the empirical evidence of the organizational ambidexterity–performance relationship remains limited and mixed” (Raisch and Birkinshaw 2008, p. 393).

         Implementing ambidexterity is difficult because exploration and exploitation involve different organizational learning models (e.g., Argyris and Schön 1978, Benner and Tushman 2003, Eisenhardt and Martin 2000), require different and inconsistent organizational architectures and processes (Smith and Tushman 2005), and ultimately compete for resources, leading to tensions and trade-offs (March 1991, 2006). Given these organizational complexities, questions arise as to whether ambidextrous strategies are necessarily more successful than simpler strategies that focus either on exploration or on exploitation (Van Looy et al. 2005). The complexities of an ambidextrous strategy are particularly problematic for smaller firms (Ebben and Johnson 2005), prompting calls for additional research linking ambidexterity—especially in small firms—to strategic performance outcomes (Simsek et al. 2009).

          We contribute to this conversation by examining when and how exploration, exploitation, and ambidexterity influence small and medium-sized enterprise (SME) performance. We distinguish between exploration and exploitation in product and market domains. As the two most basic business functions, product development and marketing represent distinct dimensions for exploration and exploitation (e.g., O’Reilly and Tushman 2008, Tushman and Smith 2002, Tushman et al. 2010). This perspective builds on research demonstrating the independence of product- and market-oriented learning (e.g., Voss and Voss 2008). Within the product domain, product exploration emphasizes developing new products, technologies, and product capabilities, and product exploitation emphasizes increasing returns from existing product capabilities. Within the marketing domain, market exploration emphasizes marketing programs that attract new customers, and market exploitation emphasizes marketing programs designed to retain and increase purchases from current customers.

         Our study responds to calls for research examining different intraorganizational domains and multiple levels of analysis (Lavie et al. 2010, Raisch and Birkinshaw 2008). We conceptualize and measure exploration and exploitation at the functional level, but our theory focuses on how strategic combinations within and across functions affect organizational performance. As shown in Figure 1, the functional-level strategic emphases combine into organizational-level strategic vectors (Abernathy and Clark 1985, Burgelman 2002). A pure exploration strategy explores new product capabilities and new customer markets, and a pure exploitation strategy exploits current product capabilities and current customer markets. Firms can achieve strategic ambidexterity by combining exploration and exploitation across or within functional domains. The crossfunctional combinations exhibit ambidexterity across product and market domains to (1) exploit current product capabilities with the goal of attracting new customer markets, which corresponds to a market development growth strategy, or (2) explore new product capabilities that target current customers, corresponding to a product development growth strategy (Ansoff 1965). Within functional domains, product ambidexterity simultaneously explores new product capabilities and exploits current product capabilities, whereas market ambidexterity simultaneously explores new customer markets and exploits current customers.

        We propose that revenue  performance depends on whether strategic emphases complement one another, producing a positive interaction, or conflict with one another, creating tensions and trade-offs. Tensions and trade-offs escalate when SMEs attempt to implement product or market ambidexterity, which are executed within a single functional domain. Larger, mature orga- nizations likely have the resources, capabilities, and experience that are necessary to successfully implement within-function ambidexterity, whereas smaller, nascent organizations may lack the requisite resources, capabil- ities, and experience to reap the benefits. This focus on organizational characteristics that enable—or inhibit— the successful implementation of strategic ambidexterity uncovers boundary conditions for the ambidexterity– performance relationship. The implication is that the pursuit of ambidexterity can actually attenuate perfor- mance if firms lack the necessary resources, capabilities, and experience.

         We test our hypotheses  using  three  years  of  data for SMEs in the nonprofit  professional  theater  indus- try, a dynamic, rapid-cycle industry that amplifies organizational learning effects associated with explo- ration, exploitation, and ambidexterity (Levinthal and March 1993, March 1991). The empirical results pro- vide compelling support for the proposed contingency effects. Firms realized positive, complementary effects when they pursued pure exploitation or pure exploration strategies. The cross-functional combination of product exploitation and market exploration also exerted com- plementary effects on revenue performance. Because product and market ambidexterity occur within a single business function, they lead to tensions and trade-offs. Firm size and age positively moderated  the  relation- ship between product ambidexterity and revenue perfor- mance and between market ambidexterity and revenue performance. Post hoc analyses also point to two inter- esting paradoxes: (1) larger, mature firms benefit most from product ambidexterity but are less likely to imple- ment product ambidexterity, whereas smaller, nascent firms are more likely to implement product ambidex- terity but performance actually suffers as a result; and (2) only larger firms have the resources and capabilities required to benefit from a market ambidexterity strategy, but developing and sustaining market ambidexterity capabilities—especially market exploration—is neces- sary to drive long-term growth. The implication is that firms may grow older but not larger if they fail to develop market ambidexterity as a core competency.

         In the following section, we develop hypotheses that link combinations of product and market exploration and exploitation to revenue performance. We then describe our research program, which features SMEs competing in a single artistic industry. The study combines longitudi- nal measures of competition, firm size, age, and revenue performance with self-reported measures of product and market exploration and exploitation. We conclude with a discussion of the implications and insights generated by the theory and empirical results.

Exploration and Exploitation in Product and Market Domains

         We focus on SMEs to generate a fine-grained exam- ination of exploitation and exploration in product and market domains. Exploitation emphasizes the refinement and incremental extension of existing product and mar- ket capabilities. Because product and market character- istics are dynamic, ongoing exploitation of current prod- uct markets features incremental learning, continuous improvement of product features, and enhanced satisfac- tion for current customers (Tushman and Smith 2002). Exploration focuses on developing new product or mar- ket capabilities. Product exploration can lead to archi- tectural innovations that change linkages between sub- systems or discontinuous innovations that change the product’s core subsystem (Tushman et al. 2010). Mar- ket exploration targets new customers outside of the cur- rently served market. New customers may represent an emerging market or an existing but nontargeted market— for example, a new geographic market or a broadening of the target market to include additional sociodemographic (e.g., retirees versus yuppies) market segments.