دانلود رایگان مقاله اثرات مهندسی مجدد، جو سازمانی و سرمایه روانی بر عملکرد شرکت

چکیده

          در مطالعه از شرکتی خانوادگی در سمت آناتولی استانبول یک نتیجه از مطالعات ادبی مهندسی مجدد، جو سازمانی و سرمایه روانی که تا چه حد و چگونه این تحت تاثیر قرار گرفتن عملکرد آنها به هدف رسیده است. سمت آناتولی استانبول در مقیاس کوچک و متوسط و بزرگ کسب و کارهای خانوادگی را به کار میگیرد تا کارمندانشان پرسشنامه ای با 64 سوال را تکمیل کنند: 310 نظر سنجی در کل اخذ شد. نتایج حاصل از پرسشنامه، در نرم افزار SPSS استفاده شده که نشان دهد آیا پاسخ ها مورد بررسی  تجزیه و تحلیل قابل اطمینان، تحلیل عاملی و تحلیل همبستگی و تحلیل رگرسیون قرار گرفته اند. کار حاصل از این تجزیه و تحلیل، مهندسی مجدد، جو سازمانی و برای شناسایی تأثیر سرمایه روانشناختی بر عملکرد شرکت ساخته شده است. در نتیجه، رابطه معنی داری با جو ملایم بر عملکرد شرکت یافت شده است. به عبارت دیگر، جو سازمانی به عنوان یک عامل قوی در بهبود عملکرد شرکت تعیین شد.

1. مقدمه

         تغییر در مفهوم کلی، یک تغییر و تحول از هر سیستمی، یک فرایند و یا محیط از یک وضعیت خاص به وضعیت دیگری، چه با برنامه ریزی یا بدون برنامه ریزی است (Dinçer, 1992, 8). هنگامی که ان به صورت کلی در نظر گرفته میشود، تغییر نشان دهنده ی موجب شدن چیزی از یک سطح به سطح دیگر است. این نشان دهنده ی همه نوع تغییر  از مکان مردم و اشیا برای آوردن دانش و مهارت های شخصی خود و غیره از وضع موجود خود به موقعیت های متفاوت است. تغییر در تشکیلات همچنین نشان دهنده ی آمدن از موقعیت کنونی به یک وضعیت متفاوت در مسائل مربوط به فعالیت های سازمانی است (Koçel, 2014). در طول فرایند تغییر، هر شرکت راهبردها و تاکتیکهای مختلفی را برای به دست آوردن موفقیت و کسب مزیت رقابتی انتخاب می کند. استفاده از مهندسی مجدد می تواند در بازارهای پویا مفید باشد. اما امروزه استفاده از تنها یک ابزار استراتژی برای برنده شدن کافی نیست. ترکیبی از استراتژی های موثر ممکن است به به عملکرد بالا و نوع پیروزی برای شرکت منجر شود.

          با توجه به Koçel، دلایل داخلی و خارجی، تغییر را تحت تاثیر قرار می دهند. دلایل خارجی، نیروهایی هستند که کسب  کار را به تغییر وادار می کنند. فناوری، رقابت، شرایط اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و جمعیتی و ترتیبات ساخته شده توسط دولت با توجه به اقتصاد، محیط زیست طبیعی، دلایل اجتماعی علل خارجی ای هستند که در محیط رقابتی نقش مهمی را ایفا می کنند. دلایل داخلی مربوط به توسعه و رویدادهای کسب و کار در داخل خود هستند. پرداختن به آنها به عنوان یک مشکل در داخل کسب و کار، دلیل تغییرات داخلی کسب و کار است. عواملی که دلایل داخلی را تشکیل می دهند شامل مسائلی هستند که به حتمال زیاد در هر بخش دیده می شوند مانند ناکارآمدی، مشکلات مالی، اشتباهات در شیوه های مدیریت، تعویض تکنیک های انجام کسب و کار و توسعه ی کسب و کار و مشکلات شخصی (Koçel, 2014).  متغیرهای بسیاری مانند جامعه، اقتصاد، سیاست، جمعیت شناسی، منابع طبیعی و محیط زیست، علم و فناوری، جهانی شدن، دولت های ملی و بین المللی و درگیری های آینده تاثیراتی دارند که می توانند همراه با تغییر عوامل موفقیت محافظت شوند. متغیرها در تعامل با یکدیگر هستند (Arıkboğa، 2003، 34) تغییر نیاز به تعداد زیادی ایده / اطلاعات، طرح به خوبی برنامه ریزی شده، رویکرد فکری و رهبری قوی دارد. توانایی سود بردن از تغییر، یک اثر طبیعی فرآیند است. فرآیندهای کسب و کار بر سه عاملی اصلی متکی هستند. این عوامل از ورودی ها، فرایندها، و خروجی تشکیل شده است. مهندسی مجدد در کسب و کار عمدتا بر بخش فرآیند متکی است. (Zigiaris، 2000) 

           برخورد با سختی ها در روند تغییر، یک فرآیند اجتناب ناپذیر است. دلایل کارکنان برای بالا بردن مشکلات در فرایند تغییر را می توان به شرح زیر ذکر کرد:

"مقاومت کردن مردم در برابر تغییر به دلایل مربوط به کسب و کار 

- به دلیل شخصی 

- به دلایل اجتماعی" (Koçel, 2014, 798-799).

          حالت عدم اعتماد به نفس، دست برداشتن از روتین ها، تفکر عدم توانایی همگام شدن با سیستم جدید، نگرانی برای به دست آوردن اطلاعات جدید در سیستم ارائه شده به وسیله ی عملیات کسب و کار جدید و ابهام درباره ی نتایج سیستم جدید که در پشت مقاومت های برخاسته از دلایل شخصی در برابر تغییر می ماند. (Koçel, 2014).

2. بررسی ادبیات

2.1. مفهوم و شرح مهندسی مجدد

          در دهه ی 1990، اینگونه در نظر گرفته میشد که عملیات شرکت های غربی در بر گیرنده ی فرآیندهای کسب و کاری که باید بررسی شوند و داخلی کردن و اجرای تغییرات رادیکالی که آغاز شده اند، است. رویکرد مهندسی مجدد  Hammer و  Champyکه می توان با نام "شروع سراسری دوباره" از آن یاد کرد، تهیه کننده ی یک بینش درباره ی این حقیقت است که شرکت ها باید جواب های درست به سوال های درست خود درباره ی فرآیندهای کسب و کار را در داخل خودشان جستجو کنند. به طور کلی، سوالی که شرکت ها از خود می پرسند "چرا ما این کار که در حال انجام آن هستیم را انجام می دهیم؟" است، در واقع تاکید بر این است که نیاز به رها کردن کامل رویکردهای سنتی به وسیله تغییر سوال قبلی با این سوال است: "چگونه می توانیم کاری که در حال انجام آن هستیم را سریع تر انجام دهیم؟" یا "چگونه می توانیم کاری که در حال انجام آن هستیم را بهتر انجام دهیم؟" (Hammer and Champy 1998)

         مهندسی مجدد جایگاه خود در کسب و کار را در طول دوره ی توسعه ی فناوری در دهه ی 1990 به دست آورد و این یک اصطلاح است که از زبان انگلیسی و از کلمه ی " reengineer" به زبان ما ترجمه شده است. بر اساس گفته ی Hammer و  Champy "مهندسی مجدد، بازنگری اساسی و طراحی ریشه ای دوباره ی فرآیندهای کسب و کار برای به دست آوردن پیشرفت های چشمگیر در اقدامات معاصر انتقادی عملکردها از قبیل هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت است. (Hammer and Champy, 1998)

           چهار عامل که باید در شرح مهندسی مجدد باید در نظر گرفته شوند: "اساسی"، "رادیکال"، "چشمگیر" و "روند".

- اساسی: سبک کسب و کار باید برای مهندسی مجدد مورد تحقیق قرار گیرد. لازم است که به جواب سوال هایی نظیر "کارهای انجام شده اما چرا انجام شده است؟" دست یافت. پرسیدن "چه" و "چرا" برای شروع سراسری دوباره ی رد کردن جواب های رسیده لازم است.

- رادیکال: این کلمه ماخوذ از کلمه ی لاتین "radix" به معنای ریشه است. رادیکال به معنی طراحی مجدد سراسری همه چیز به وسیله کنار گذاشتن هر چیز موجود. 

- چشمگیر: میزان موفقیتی که به طور فزاینده از درون فرآیندی که هیچوقت توسط مهندسی مجدد ارزیابی نشده ادامه دارد. جهش های سریع در عملکرد مورد ارزیابی قرار می گیرند. این موقعیتی است که نباید توسط شرکت هایی که نیاز به 10% بهبودی درباره ی مسائل مربوط به بهره وری، کیفیت، هزینه و خدمات دارند، مورد تلاش قرار گیرد اما باید توسط شرکت هایی که در یک وضعیت فروماندگی بیشتر یا آنهایی که آمار بالایی در موفقیت بیشتر و بدون اضطراب دارند، مورد تلاش قرار گیرد. 

- روند: اگرچه مهم ترین نقاط توصیف، نقاط نیروهای عمده ی شرکت ها هستند. چون مدیران شرکت ها در زمان گیر کردن در ماموریت، کار، استخدام و پدیده ی ساختاری در فرآیندگرا بودن شکست خوردند. با این حال، مهم ترین نقطه در مهندسی مجدد، فرآیندگرا بودن است. (Hammer and Champy 1998, 29-32).

          بر اساس Hammer و  Champy نقش هایی که مهندسی مجدد را اجرا می کنند، موارد زیر است:

- رهبر: "رهبری به طور کلی به لحاظ یه فرآیند و یک خصیصه توصیف می شود. از نظر روند، رهبر کسی است که فعالیت های اعضای تشکیلات را در راستای اهداف سازمانی هدایت و سازماندهی میکند. از نظر ویژگی، رهبر ویژگی های شخصیتی ای دارد که می تواند با موفقیت اعضای گروه را تحت تاثیر قرار دهد." (Özkalp and Kırel, 2004: 148, cited by. Tunçer, 2011, 60)

- مالک فرآیند: ویژگی های صاحب روند؛ صاحب فرآیند قابل اعتماد است، از درون شرکت می باشد، نحوه ی انجام مسئولیت هایش را می داند و می تواند ریسک کند. صاحب فرآیند، شبیه به رهبر، باید از بالا نگهداشتن انگیزه ی همکاران مطمئن باشد، باید یک راهنما باشد و برای همکارانش تمرین ناشی از تلاش با یک ایده ی کلی باشد تا بر کارهای خود تمرکز کنند. (Hammer and Champy, 1998)

- تیم مهندسی مجدد: همانطور که در فرآیند ساخت تیم در Hammer و  Champy اشاره شد، به دو نوع ارتباط نیاز است. ساعات کاری در این کسب و کار به هنگام انتخاب تیم داخلی باید در نظر گرفته شود. آن ها باید با محیط کار آشنا شوند اما ترجیح بر این است که اطلاعات بیش از حد درباره فرآیند آن نداشته باشند. تیم خارجی عهده دار روند نیست؛ بنابراین آن ها می توانند عقیده های مختلف را به وسیله ی رویکردی بیشتر عینی تهیه کنند. لازم است تیم خارجی تشکیل شده از افرادی باشد با توانایی ارتباطی بالاتر که به صورت کارآمد همکاری با افرادی داشته باشند که توانایی ریسک کردن و دیدن نظرات بزرگ را دارند. (Hammer and Champy, 1998, 100, 101). 

- کمیته ی مدیریت: "صاحبان فرآیند و تیمشان زمانی که به مشکلاتی برمی خورند که خودشان قادر به حل آن ها نیستند، کمیته ی مدیریت را به کار می گیرند." (Hammer and Champy, 1998, 104-105)

- تزار مهندسی مجدد: "تزار دو عملکرد دارد: اول اطمینان از اینکه هر صاحب فرآیند و تیم مهندسی مجدد با حمایت از آن ها می تواند کار  کند، دوم برای هماهنگی تمام فعالیت های در حال اجرای مهندسی مجدد." ” (Hammer and Champy, 1998, 105-106)

Abstract

          In the study of family companies in the Anatolian side of Istanbul a result of the literature studies of reengineering, organizational climate, and psychological capital to what extent and how these affect their performance have been targeted. The Anatolian side of Istanbul that operates on small, medium and large-scale family businesses to their employees completed a questionnaire of 64 questions. 310 surveys were taken into account in total. The results of the questionnaire, SPSS program is used whether the answers are reliability analysis, factor analysis and correlation analysis and regression analysis methods were investigated. The work of this analysis, reengineering, organizational climate, and to identify the impact of psychological capital on firm performance have been made. As a result, a significant relationship with the temperate climate on firm performance has been found. In other words, organizational climate was determined to be a strong factor in improving firm performance.

1. Introduction

         Change, in the general sense, is a transformation of any system, a process or environment from a certain situation into another situation whether it is planned or unplanned (Dinçer, 1992, 8). When it is considered in general, change represents bringing something from one level to another level. This represents all kinds of differences from changing locations of people and objects to bringing personal knowledge, skills, etc. from their present situation into a different position. The change in organizations also represents coming from the current position (situation) into a different situation in issues related to organizational activities (Koçel, 2014). During the change process, every firm chooses a different strategies or tactics to get the achievement and gain competitive advantage. The using of reengineering could be useful in the dynamic markets. But nowadays, it is not enough to use one strategic tool for winning. A combination of effective strategies may lead to a high performance and kind of victory for the firm.

          According to Koçel, there are external and internal reasons affecting the change. External reasons are the forces that compel businesses to change. Technology, competition, economic conditions, social, cultural and demographic conditions and the arrangements made by the government due to economic, natural environment, social reasons are the external causes that play the most important roles in the competitive environment. Internal reasons are related to the developments and events of businesses within themselves. Addressing them as a problem within the business is the business's reason for internal change. The factors that constitute the internal reasons include the issues which are likely to be seen in every sector such as inefficiency, financial problems, mistakes made in management practices, changing the techniques of doing business, business expansion and personnel problems (Koçel, 2014). Many variables such as society, economy, politics, demographics, natural resources and environment, science and technology, globalization, national and international governments and future conflicts have effects that could be protected along with the change of the success factors. Variables are in interaction with each other (Arıkboğa, 2003, 34). Change requires lots of ideas/information, a well-planned scheme, intellectual approach and strong leadership. To be able to benefit from change is a process phenomenon. Business processes are based on three main factors. These factors consist of inputs, processes, and outputs. The reengineering in the business is mainly based on the process section (Zigiaris, 2000).

          It is an inevitable process to encounter difficulties in the change process. The reasons for employees to raise difficulties in the change process can be listed as follows:

 “People resist the change due to the reasons related to business

- Due to personal reasons and

- Due to social reasons” (Koçel, 2014, 798-799).

            The state of lack of self-confidence, giving up the routines, thinking to be unable to keep pace with the new system, having concern for obtaining new information in the system brought by the new business processes and obscurity about what the outcomes of the new system will be lie behind the resistance to change that arise due to personal reasons (Koçel, 2014).

2. Literature Review

2.1. The Concept and Description of Reengineering

           In the 1990s, it was considered that the operations of western companies contained business processes that should be reviewed, and the internalization and implementation of radical changes were initiated. The reengineering approach of Hammer and Champy that can be called as "Starting all over again" provides an insight concerning the fact that companies find the correct answers to the correct questions about the business processes within themselves. Generally, the question that companies ask themselves is "Why are we doing what we are doing?", it emphasizes that we need to completely abandon traditional approaches by changing that question with the questions of "How can we do what we are doing faster?" or "How can we do what we are doing better?" (Hammer and Champy 1998).

          Reengineering took its place in businesses along with the development of technology in the 1990s, and it is a term translated into our language from the English word “reengineering”. According to Hammer and Champy, “Reengineering is the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical contemporary measures of performance such as cost, quality, service and speed” (Hammer and Champy, 1998).

         There are four factors that should be considered in the description of reengineering. These are “fundamental”, ”radical”,” dramatic” and “process”:

- “Fundamental: The style of doing business should be questioned for reengineering. It is necessary to achieve the answers to the question of "Works are done but why are they done?". It is necessary to ask "what" and "why" and to start all over again ignoring the answers received.

- Radical: It is derived from the Latin word “radix”. Radix means root. Radical means redesigning everything all over again by pushing all existing aside.

- Dramatic: A success rate which is increasingly continuing from within the process is never aimed by reengineering. Rapid leaps are aimed in the performance. It is a situation which should not be attempted by a company that is in need of 10% improvement regarding the issues of productivity, quality, cost, and service but which should be attempted by a company that is in a more desperate situation or that hits the top in more success and has no anxiety.

- Process: Although it is the most important point of the description, it is the point that mainly forces companies. Since company managers fail to be process-oriented while getting stuck in the mission, work, employee and structure phenomena. However, the most important point in reengineering is to be processoriented” (Hammer and Champy 1998, 29-32).

          According to Hammer and Champy, roles that will perform reengineering are;

- Leader: “Leadership is generally described in terms of a process and also a feature. In terms of process, the leader is the person who directs and organizes the activities of the members of the organization in line with the organizational objectives. Leadership in terms of feature, the leader has the characteristic features that can successfully affect the group members” (Özkalp and Kırel, 2004: 148, cited by. Tunçer, 2011, 60).

- Process Owner: The characteristics of the process owner; process owner is reliable, from within the company, knows fulfilling his responsibilities and can take risks. The process owner, similar to the leader, should ensure keeping the motivation of workmates high, should be a guide and exercise due diligence with a holistic viewpoint for his workmates to concentrate on their job (Hammer and Champy, 1998).

- Reengineering Team: Two types of community are needed as it was mentioned in the team building process of Hammer and Champy. The working hours in that business should be considered while choosing the insiders team. They should be acquainted with the workplace but it is preferred that they do not have too much information about the process.The outsiders team is not responsible for the process; therefore, they can provide different viewpoints by approaching more objectively. It is necessary that the outsiders team should be composed of people with higher communication capabilities working effectively who can take risks and see the big picture (Hammer and Champy, 1998, 100, 101).

- Management Committee: “Process owners and their teams apply to the management committee when they encounter problems that they cannot solve on their own. Committee members listen and resolve the conflicts between process owners” (Hammer and Champy, 1998, 104-105).

- Reengineering Czar: Czar has two functions: The first one is to ensure that each process owner and reengineering team can work by supporting them, the second one is to coordinate all ongoing reengineering activities” (Hammer and Champy, 1998, 105-106).

چکیده

1. مقدمه

2. بررسی ادبیات

2.1. مفهوم و شرح مهندسی مجدد

2.2. جو سازمانی

2.3. مفهوم و هدف روانشناسی

2.4. مراحل رفتار سازمانی مثبت

2.5. سرمایه روانشناختی

3. روش شناسی

3.1. هدف پژوهش

3.2. نمونه و جمع آوری داده ها

4. تجزیه و تحلیل و نتایج

5. نتیجه

منابع

Abstract

1. Introduction

2. Literature Review

2.1. The Concept and Description of Reengineering

2.2. Organizational Climate

2.3. The Concept and Purpose of Psychology

2.4. Positive Organizational Behavior Levels

2.5. Psychological Capital

3. Methodology

3.1. Research Goal

3.2. Sample and Data Collection

4. Analyses and Results

5. Conclusion

References